导读

国内有庞大的仓储物流从业人员队伍(根据中国物流与采购联合会的调查,2016年底我国物流从业人员5012万,是人员增速最快的行业),很多人只是想深入了解仓库从无序到有序,从源头开始应该如何管理、如何优化,需要解决什么问题,各个环节的注意事项是什么。不需要多么全面,理论多么高深,只求实用,最好是拿过来就能用,并且马上见效。

没找到这样的书,所以,我准备自己写一本。此篇为仓储管理笔记的第九篇。

附:

仓储管理笔记:卸车、订货规范、安全制度......

仓储管理笔记:库存差错、毁损赔偿、自用管理、组织架构......

仓储管理笔记:岗位职责、发货差错、业务流程......

仓储管理笔记:绩效考核、拣货方式、效益背反.......

仓储管理笔记:七种浪费、6S管理......

仓储管理笔记:应急预案、仓库选址、越库管理......

仓储管理笔记:退货管理、物流外包、仓库评价体系......

企业库存一般分为3种。

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(1)

周转库存,是企业正常经营所需,无可厚非。安全库存,则主要是不确定性造成的,为防止断货而不得不备的库存。只有减少不确定因素,才能从根本上降低安全库存量。多余库存的根源则主要是因为人的行为,比如计划失败、大批量采购以获取价格优惠等。所以,控制多余库存必须从组织行为上着手,如促进供应链上的信息共享,推动协同计划、预测与补货(CPFR,Collaborative Planning Forecasting and Replenishment),以及提高决策水平等。

苛刻一点来说,库存是需求与供应不匹配的结果,源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水。经常地:

库存过大,会造成持有成本过高、占用大量资金;滞销品出现,商品积压;随市场价格下降,商品贬值;商品过期、损毁、报废等。库存过小又会导致断货,丧失销售机会;降低客户满意度;客户失去信心,不愿意继续合作等。每一个企业都希望库存刚刚好,所以说库存是否合理,只有更好,没有最好……

为实现库存合理化的梦想,就必须不断地进行库存分析,即采用适宜的工具、方法,对库存结构、总量等进行分析、权衡,以提出相应策略,保证库存合理。分为两个方向:

库存分析的主要内容是(采购三要素):订什么、何时订、订多少。就是通过不断地库存分析,实现精确订货,使库存保持在合理的范围内。

大牛说过:众人之所以为众人,因为他们代表平均水平,以他们做参照系,最多也只能达到平均水平。王二想超越平均水平,所以无聊的时候,也顺便分析下库存,给采购部门提点意见,开会的时候显示一下水平,顺便借老大哥的话,狐假虎威地责令业务部门帮助处理些滞销商品,为仓库腾出点空间。

附件:库存成本计算方式

历史销售数据分析

为支持采购部门分析库存,科学订货,王二整理了常用的分析方法,包括以下七种。

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(2)

历史销售数据分析,是假定销售趋势没有大的波动,根据公司历年的销售明细,预测后续一段时间的需求量。有以下4个步骤:

1、数据整理和格式清理

从公司ERP中按分析时间段导出销售明细数据(若报表体系比较完善,直接使用系统报表可以大幅减少数据量),存为EXCEL格式即可。然后,删除文件中的无效字段,清除文件格式,以便减小文件体积,更容易进行操作。

2、数据清洗 

将多余、重复的数据筛选清除,将缺失的数据补充完整,将错误的数据纠正或删除。对生产系统而言,指去除异常数据的影响,包括促销与市场活动影响的销售数据、季节性产品销售数据、产品原材料价格波动影响的销售数据、公司政策调整影响的销售数据等。具体方法,可以参考黄成明先生的大作《数据化管理》。

3、数据分析 

对每个Sku,计算近3个月销量加权平均值,该值与上一年度订货量(当月)比较,选择最大值。

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(3)

对总公司或每个门店,权重应单独确定,初始权重可设为a=0.2、b=0.3、c=0.5。为了提高数据 的精确性,可以使用历史数据进行验证,确定合理的权值。比如根据2016年1-12月销售数据,使用1-3月销量预估4月销量,并与实际比较;使用2-4月销量预估5月销量,并与实际比较,在此过程中不断调整权重值,提高精度。

4、得出结论

以5月份数据为例计算,权重a=0.2、b=0.3、c=0.5,数据处理如下表。

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(4)

上述计算中未考虑当前库存、在途库存、最小包装等因素。

根据历史数据确定后续采购量是最传统的一种方法,简单易用,适用于产品需求波动不大的情况。现在很多ERP提供的自动补货建议,基本的逻辑就是这样的。只是,考虑的指标和因素更多一些。

ABC分析法

帕累托法则(即二八原则)想必大家都不陌生。在库存管理中,ABC分析法是其中的一个具体应用。简单地说,ABC分析法就是根据不同的指标值将产品分为三类(或多类),对每类产品采用不同的管理方法。常用的分类指标包括:销售额、销量、产品特点、利润贡献率、库存价值等。

以销售额为例,ABC分析法的步骤如下:

一般而言,A类产品占总销售额60-80%,品种数占全部产品5-15%;B类产品占总销售额15-25%,品种数占全部产品的15-25%;其余的为C类产品。

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(5)

三类产品的管理方式和备货逻辑是不同的,其中:

A类产品对公司销售额贡献最大,总公司和所有门店都应备货,备货周期最短,可以每周1次。为减少库存资金占用,A类产品应在保证安全库存的前提下,小批量多批次按需储存,尽可能降低库存总量,减少仓储管理成本。但若控制不好库存,很容易出现断货风险。

B类产品销售额次之,总公司备货。对于门店,只要是各区域的中心店备货即可。备货周期可以是一个月一次。

C类属于长尾商品。只在总公司备有少量库存就可以了,可以一季度备一次货,最好是集中采购,并适当增大库存量,相应减少订货次数。实际工作中,可采用“双堆法”或“红线法”进行粗略控制。

应用ABC分析法,一般是将分析对象分成A、B、C类3类。但也可以根据产品特性和数量大小分成两类、或3类以上。不足之处是,ABC分类标准较为单一,具有一定的片面性。

区域合并法

在库存管理方面有个平方根定律,说的是因仓库数量增多而增加的总库存量,等于仓库数量与原有仓库数量二者商的平方根,与现有总库存量的乘积。用公式表示就是:

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(6)

这个定律说明:如果把库存合并到较少的存储点(即减少仓库数量),或减少仓库中备货的品类,库存水平有望下降。

区域合并法的主要思想是:实行仓储多级管理,即总公司仓库、主店和分店。其中主店代行区域仓库的职能。结合ABC分析法,A类商品三级仓库全部备货,B类商品只是上两级备货,分店不备,有需求时临时调剂。C类商品则只集中于总公司仓库。

其实很容易理解。比如一种皮带,每个分店一个月平均卖1条,如果每个分店都备货的话,那就需要至少四五十条。但如果只是总公司仓库备货,周转库存10条以内就够了,因为供应商到货周期也就两天,不足了立即补货就可以。如果主店或分店有需求,第三方物流也比较发达,一般的店当天下单次日上午到货,并不会对销售造成多大影响。

这样做明显会减少库存资金占用。毕竟,在汽配行业里,C类产品的SKU是非常多的,一般的汽配连锁至少会超过2万种。

实施区域合并法,可以采用以下步骤:

但是很多事情都是听起来很好。区域合并法实际运用时,有以下挑战:

替代产品法

在汽配行业里有一句俗话,叫做不全不卖钱。就是说产品线要全,客户需要的货都有。不能别人有啥我们有啥,要做到别人有的我有,别人没有的我也有。产品线的齐全,主要体现在长尾商品上,这些产品尽管需求量不大,但必须要有存货。这就是为什么汽配行业做小了没利润,做大了赚一仓库库存的原因所在。

同时,汽配行业还有一个问题,单就正常产品而言,同质化比较严重,常用的保养件如滤清器、刹车片,光国际知名品牌就十多个,小厂的产品就更多了。至于A货、HB一些乡镇制造的产品,对不起,水西汽配不经营,俺们不卖贾货。

基于这些原因,对于采购部门的要求是很高的,长尾产品既不能备货太多,以免造成积压;也不能断货,要根据当地市场上各种车型的保有量,有个大体的估计和预测。

大家经常会听到替代产品的说法,就是指基本用途相同,可相互替代的产品。具体到汽配行业,一般指商品用途相同,品牌不同的商品。实际上,只要是大厂出品,除品牌影响力及质量水平稍有差异外,可互相替代的产品之间并无本质的不同。国外品牌如厚世、地合不也是国内厂家代工的嘛。王二曾经参观过一些工厂,同一个产品线出来的产品,装上地合的包装盒就是进口产品,用自己的包装盒就是自主品牌(这可不是假冒伪劣,实际上代工厂都是这样的,所以大家对于汽配产品也不必迷信国际品牌,其实和国内的产品很多都是同一个厂出的。那个谁,别拿砖头扔我……)

所以在产品采购的时候,如果要保证产品线完整,对于C类即长尾产品,只要保证其中一种品牌有货,能保证相应车型可用,理论上说是可行的。这种库存分析方法就是基于此思路,如下图所示。

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(7)

比如,同一款车用的刹车片,有10个品牌可以供货,但常规销量都不大,那就没必要10个品牌产品都要备,只要备2-3个品牌的就可以了。当然这2-3个品牌要保证高、中、低端产品全有。在国外的汽配超市里,高、中、低端不这么叫,称为Best、Better、Good,听起来让人比较舒服,但谁让咱中国人实在呢。

以滤清器为例,假设有ABC三个车型,同样有三个品牌均可以供货。可以列出一段时间内三种品牌的销量(预计的下一周期销量),如下图所示。对于A车型 配套的滤清器中快牌此段时间需求量比较大,而另两种相对较少。则在订货的时候,可以考虑把三种产品的需求量相加,只采购快牌一种。加大订货批量,既保证了产品线的完整,也提高了某一品牌的采购规模,或许可以拿到一定的数量折扣。当然了,订三种品牌产品,改为订一种品牌产品,采购成本、运输成本都会有所节省。

是否采用这种方式,要根据市场销售情况,结合供应链的总体成本综合考虑,不能单凭一个独立条件就仓促决策。此外,这种方法比较适用于汽配行业,日用品行业若使用的话会打个折扣。人们对日用产品会有品牌忠诚度,但一般开车的都不太懂配件的品牌,全在汽修厂的大师傅忽悠,什么样的真好,什么样的产品一般,一般人根本分不开出。当然,对于8S店里,一支火花塞翻20倍出售的事,王二是不打算对外说的,要替人家保守秘密。

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安全库存计算

安全库存(Safety Stock,简称SS),指为防止不确定性因素(如大量突发性订货、交货期突然提前、临时用量增加、交货误期等特殊原因)而保留的缓冲库存,主要用于消除断货。对于任何一家贸易企业,确定某一SKU的安全库存都是比较繁琐的问题。一般安全库存的确定按以下3个步骤:确定标准差、确定服务水平、计算安全库存量。

1、标准差的计算

假设库存运作周期(到货周期)为10天,每天销量在0-10个单位间波动,即平均日销量5个,每次订货批量50个,销量数量如下表所示。

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根据上表,得出需求的频率分布情况。

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(10)

使用正态分布分析销售变化情况,其中事件是单位产品日销量,标准差是日销售水平变化程度。当标准差在±1范围内变化时,事件发生的概率为68.26%,即在1个运作周期内,在68.26%的时间内,日销售量在平均销量±1个标准差范围内波动。

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同理,可以得出运作周期不确定性的标准差。若同时存在需求不确定性与运作周期不确定性的情况,先确定需求不确定性与运作周期不确定性的标准差,然后计算大致的混合标准差。

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2、确定服务水平

服务水平表示在一个存货周期内满足所有需求的概率,等于1-年缺货次数/年订货次数。95%的服务水平表示断货概率为0.05;若要保证100%的服务水平,就需无限大的安全库存。所以提高服务水平的方法只有一个:持有更多的安全库存。

在销售极端强势的公司,追求百分之百的服务水平,到后来就是以很大的成本换取很小的收益,得不偿失。结果生意越做越多大,钱越赚越少;或者说账面上赚了,都赚到库存里了。

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3、计算安全库存量

例:某产品平均每月需求400副,其标准偏差为每月30副。该产品到货周期平均值为2个月,标准偏差为半个月。若想保证95%的服务水平,安全库存量应为多少?

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其它方法

1、EOQ

EOQ(经济订货批量Economic Order Quantity )是一种补货方法,它能使库存维持成本与订货成本之和达到最低,即使库存持有成本与订货成本相等的那个订货量。库存维持成本是与持有库存有关的各种成本,包括资金成本、存储费用、产品老化成本、保险费用、税费等。

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(18)

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(19)

A商品年需求量2400个,每个成本5元,库存维持成本占比20%,订货成本19元/次,则其经济订货批量是多少?

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(20)

EOQ属理想模型,有诸多限制,实用中有必要进行扩展。举例如下:假设企业订货量480个单位时可享受最优惠运费,但从公式计算出的EOQ为300个单位。当把订货量增加到480个单位时,平均库存从150个单位增加到240个单位,同时减少订货次数。小宗运费1元/个,大宗运费0.75元/个。

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运费节省567元。所以EOQ需要根据多种条件进行权衡,灵活使用。可考虑的条件包括:自营运输、整包装、数据折扣、多产品订货、有限的资金等。EOQ的介绍网上到处都有,本文不再赘述。

2、增加在途

增加在途是一种采购策略。

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VMI(Vendor Managed Inventory),以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续改进的合作策略。VMI实施的前提是各方信息共享、供应商拥有和管理库存、需求准确预测。

账期是供应商在规定时间内给予零售商一定金额的信用额度,零售商在额度内不用付款就可进货,但在规定时间内必须回款,这个规定时间内的周期就是账期,其理论基础就是资金具有时间价值。

七种库存分析方法适用范围不同,如下表所示。

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(23)

七种方法适用的阶段也不同,可以参考下图。

abc库存管理方法的缺陷(仓储管理笔记之库存分析法)(24)

作者 | superdos

此文系作者个人观点,不代表物流沙龙立场

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