来自松下幸之助的故事
（十八）
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欢迎来到手不释卷栏目，我是手不释卷的唐先生，为您讲述百家管理经验，解读百家管理奥秘。
走出困境后的松下幸之助开始将目光投向了海外市场，由此开启了松下电器的国际化发展之路。
松下电器的国际化之路会顺利吗？在这段时间里，松下电器还会经历哪些故事呢？松下幸之助在管理上又会有哪些举措呢？
接下来，我就给您一一讲述。
—— 国际化与管理调整 ——
随着战争的离去和松下电器的发展，松下幸之助逐渐将发展的目标转向了海外，这标志着松下电器进入国际市场的时机已经到来。
为此，松下幸之助向员工提出：从今日起，要以“重新开业”的心态，开拓我们的经营。但愿我们能够从更大的世界观来看事情，将心灵恢复到一张白纸一样，重新开始，从头做生意。做生意避免不了有激烈的竞争，因此也应该有激烈的斗志。根本上不要忘了“谦虚”两字，才能带来进步。
1951年，松下幸之助去海外考察了两次。
第一次是1951年1月份启程的为期3个月的赴美考察，主要目的是调查海外市场，引进国外技术和学习经营长处。
通过此次考察，松下幸之助对此前确立的专门分工的方针更有信心，同时也明确了电子技术应该向海外学习。
第二次是1951年10月启程的为期两个月的美国、欧洲考察，主要目的是寻找电子工业方面的合作商。
两次考察后，基于优秀的技术，良好的经营和相似的发展环境等因素，松下幸之助选择了同荷兰的飞利浦公司合作。
但双方的合同签订过程却并不顺利。
一是飞利浦提出成立一家总资本额为6.8亿元的新公司，飞利浦出资30%，但这笔费用是从由松下电器支付的技术指导费中抵扣。这相当于成立新公司的所有资金都由松下电器负担，对松下电器来说，无疑风险过大。
二是关于松下电器支付给飞利浦的技术指导费，飞利浦要求的是7%，比美国公司的3%高很多。几经谈判，飞利浦只同意降为5%，但还是比较高。
由于考虑到松下电器也能够派遣经营人员指导新公司，且如果双方的指导均有效的话，还是可以继续合作，于是双方继续谈判。最终，技术指导费降为了4%，并达成了合作。
1952年，松下电器与飞利浦签订了技术资本合作合同。
同年12月，双方合作的子公司“松下幸之助电子工业株式会社”成立。工厂设在大阪，主要产品为电灯泡、日光灯、电子管、电视显像管、手提收音机等。
通过跟飞利浦的合作，松下电器将产品品质提高到了世界级水平。
松下电器的国际化之路，除了跟飞利浦达成合作外，也将目光投向了全球其它地区。
1951年8月，松下电器派员工到东南亚、中东、南美等处开拓海外市场。1953年，松下电器在纽约设立了办事处，1954年向美国出口了2000台电子管手提收音机。与此同时，松下电器在其它国家的年营业额也达到了5亿元的规模。
海外业务的发展，不仅让松下电器收获了技术、市场和营业额，也让松下幸之助开了眼界，并直接推动了松下电器加强技术的研究和开发。
起因是这样的：松下幸之助第一次去美国时，看到了当时最新的干电池制造机，然而等他时隔不到10个月再去的时候，却发现之前所见的那台最新的机器已经成了工厂里最古老的机器。
这让松下幸之助很吃惊，了解后得知：一流制造商都有自己设计的最好的机器，且都不愿意将最好的机器在市场上出售，所以市面上出售的机器都是普通货。
这个信息更让松下幸之助吃惊！他意识到，要制造好的产品，就需要一流的机器设备，而一流的机器设备又难以在市面上买到，所以只有自己开发制造。
再加上为了迎接自动化时代的到来，于是，松下幸之助决定自己设计、开发机器设备。
1953年，松下电器成立了“中央研究所”。其主要职责一是从事基本研究；二是指导各事业部的新产品开发；三就是进行新机器设备工具的研究开发，并配套了专门的机器制造工厂。
写到此，不禁想到了这两年被广泛谈及的特斯拉6000吨级的造车神器——全世界最大的压铸机Giga Press。据说，通过这样的压铸机，可以减少370个零部件，在减重10%的同时，还能提升14%的续航。像这样的顶级生产设备，估计马斯克也不打算在市场上出售吧。
言归正传。
在中央研究所的加持下，松下电器开发出了高性能干电池，并且也建立起了自身独特的技术基础。
在产品开发上，从1950年至1953年间，松下电器推出了洗衣机、电视机、电冰箱、果汁机、烤面包器、咖啡壶、吸尘器等50种以上的新产品，发展势头可谓强劲。
在销售方面，松下幸之助在这一时期做了两件事情：
第一件事情是建立了“分期付款销售网”。
1951年9月民营电台开始广播，收音机的需求量大增，为了让产品更加普及，10月，松下电器与全国各地代理店共同出资设立“国际牌”收音机分期付款销售公司。
后来，随着收音机业务的迅速发展，该公司也逐步成长为综合性分期付款销售公司。
第二件事是建立“有力销售网”。其主要目的在于通过对消费者的充分服务，避免过度进行薄利多销而破坏产业的发展。
这与松下幸之助早期倡导的正价运动一脉相承，也反映了松下幸之助所秉持的合理价格的理念。
然而，就在形势一片大好的情况下，1953年夏季开始，经济环境逐步呈现出了衰退的趋势。
面对这一形势，松下幸之助采取了以下措施：
一是提升资金使用效率。具体就是以总公司优先，削减一半的经费，并即刻着手于整个公司的经费紧缩，提升资金应用效率。
二是调整管理体制。采用“本部制”机构，分别设立管理、事业、技术、营业四大本部，集中经营。并明确本部制是集合众智，将分权化和自主经营有机结合，通过每星期举行一次的本部部长会议进行整体协调。
从采取的措施来看：经济衰退时，通过压缩开支，提高资金使用效率以保障现金流是重中之重。
对于经历过几次金融紧缩的松下幸之助来说，对现金的重要性一定有刻骨铭心的体会。
我猜测这也许也是其“水库式经营哲学”的提出背景，或者至少是原因之一吧。具体是不是，结合着其后续的故事我们再做判断，此处就算是先暂时抛个观点。
对于管理体制的调整，还是延续了其在战后生产恢复过程中的思路；在总部设立机构，强化总部的统筹、协调管理职能，同时下放权力，激活下属单位积极性。
但这里比之前的措施有进步的是，开始建立了每周一次的本部部长会议机制，进行上下和全体的统筹协调。
有了这个机制，整体统筹协调才有了制度上的抓手，不至于让松下幸之助一人去协调。这也说明，松下电器的管理在逐步走向制度化。
应对经济环境带来的危机，松下幸之助已是颇有经验，并通过每一次的危机带动公司管理与经营上的提升，为下一次市场好转后的发展打下基础。
随着一路向好的发展，也有不少的企业主动要求加入松下电器的大家庭。
在这一时期就包括曾经给松下幸之助第一批1000个电风扇底盘订单的北川电气，要知道没有北川电气的这1000个订单，不知道松下幸之助的创业之路还将会经历什么样的磨难呢。
所以，当北川电气要求参加松下电器系列工厂时，一时也真是百感交集。想想，这应该也是缘份吧。
以上就是这一时期，松下电器的发展情况。
总结一下，这一时期松下电器经历的故事主要有：1.拓展海外市场与合作；2.成立中央研究所；3.建立分期付款销售网和有力销售网；4.调整资金与管理以应对经济衰退；5.同行企业的扶持与收并购等。
通过这些活动，松下电器又向前发展了一大步。
（END）
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推荐阅读原著：《松下幸之助》
作者：李乐
中国社会出版社，2015-02-01
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手不释卷的唐先生
国家中小企业管理咨询服务专家
国际注册管理咨询师，敏捷卓越管理创始人
读书不在于快慢与多少，而在于手不释卷的求索习惯
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