各位HR在员工离职管理中，会如何“探知”他们的离职原因？
在上文我们聊到不少企业在面对员工离职时，大多是填写离职表格、离职面谈，这是其中两种常见管理方法，可以点击原文查看上期内容：>>>离职原因调查 | 员工离职给企业带来什么后果？
回归正题，那到底用什么方法才能知道员工为什么离职？
Part.1
离职管理，是企业与员工的“拉锯战”
首先，HR从未缺席离职原因调查的工作。从员工提出辞职申请，HR便需要动员用人部门与员工的离职访谈。
虽然很多企业倡导“坦诚文化”，希望员工能够积极地发表意见，但这项文化是否真的适合企业管理呢？’
离职原因调查本身便是企业和员工之间的“拉锯战”。一方面离职员工有所顾虑，不愿多谈；事不关己，高高挂起，不说是主要困难点；宁为玉碎，不为瓦全，故意捏造“非事实”。另一方面，员工离职的原因有很多，不同层级的员工，离职原因也大不相同。HR要不断地和离职员工面谈，尝试让他说出离开的真正原因，第一次不说，第二次面谈，第三次面谈等。
当然，在这场拉锯战中，并没有谁对谁错，站在企业角度，要做的便是在这项拉锯战中先占主动权。
Part.2
离职原因调查让员工“先说话”，让HR“会说话”
化解组织健康问题，一定要让员工先说话。
要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。离职谈话过程中，开放型的问题应多问，探讨和征询的语气应当多些。对每个离职员工的谈话，应当做好谈话记录，并整理好归档。企业可以定期对员工的离职谈话进行总结，对反馈的问题、离职的原因、提出的建议进行整理。
不仅要深入了解员工离职的真实原因，还要和员工探讨企业管理模式、工作环境和职位评价之类的问题，以便公司改进管理。
但因为HR本身代表着企业方，因此在离职员工面前，无法站在中立角度对离职行为做出客观的评价。因此也有不少企业会委托专业的管理咨询团队去获取“真正答案”。
通过第三方服务是最佳形式，可在员工离职2-3月后执行企业离职访谈任务，第三方访谈打消顾虑，确保信息真实客观；全新闭合式访谈，确保成果可统计、分析，并全面呈现分析诊断结果，为企业找到员工离职的核心原因，为企业管理优化提供有效建议。
Part.3
组织健康，看问题要更有深度
深究离职原因，问题的症结有一半是与组织有关，这就是我们做好离职原因调查要解决的关键点，除了掌握离职访谈技巧，还要与组织健康“关联”。
离职映射哪些组织问题：
1. 任职晋升体系不健全，一个萝卜一个坑，缺乏梯队建设；
2. 人岗匹配不合理；(如面试识别偏差)；
3. 干部管理素养需提升；
4. 薪酬内部公平性、外部竞争性是否有问题；
5. 岗位素质模型未搭建好。
高离职率肯定是组织问题的体现，要让组织问题得以系统解决，要在4个方面做好工作：
(1）建立素质模型，用测评工具，做背景调查
HR在人才引入上把好关，对企业负责，也是对员工负责。比如错误地招聘一名项目负责人，整个项目被带偏方向，这个成本就非常大了。
所以要建立素质模型，让人才的画像更加立体；通过背景调查核查候选人过往的历史往往更加客观；运用心理测评、能力测评和文化匹配度等综合测评工具，来对关键岗位的人才进行把关。
(2）考核干部团队
员工的离职很大一部分原因是来自于自己的主观，若没有在干部团队建设上投入精力和资源。那么整个组织的稳定性将会受到影响。
考核干部团队，是因为要让管理者的权力被管理起来。管理者更多在激发团队能量状态上，在方向性的预判和决策上发挥作用，并能对员工的凝聚力管理起到效用，间接降低后续离职率。
(3）建设多条的职业发展通道
员工感受不到有发展空间是离职的一个重要原因。因此，想要降低员工离职率，在职业发展通道的建设上，在某个阶段上，便要让员工转到更能发挥价值的通道上去成长，比如赋予更大的职责、更大的使命、更多的激励和更多的权限。
(4）引入赛马机制，末尾淘汰，接受主动淘汰和一定比例的正常离职
我们挽留可惜离职的员工的同时，也要让组织的人员的水源活起来。引入一些新鲜血液，让组织更有新的思维和创新方法进入组织。让可控的离职比例维持在一定范围，是企业强化自身换血功能以适应市场变化的重要措施。
离职原因调查和组织健康管理，属于人力资源管理杠杆的两端，任意一端失衡，将会影响企业的运转。我们希望各位职场人能够在职场上找到适合自己的职业发展道路，而不是通过跳槽来提薪，同时也希望各位企业HR在面对员工离职，不再是“走就走吧”的心态，好好做好离职原因调查，让企业更健康地发展。
今天的文章讲述到这里，不知道各位看官是否有所收获？
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