导读：PBC是IBM创造的一项绩效管理工具，华为于1998年引进，最初是按照IBM的Win、Execute、Team三个模块进行执行，后面于2009年根据自己的业务进行了修改，调整为业务目标、组织与人员管理、个人发展计划。国内很多公司引进了华为这套PBC作为绩效管理的工具。文章从PBC的定义、实施逻辑及组成要素、优点与缺点、适用范围及案例应用五个方面进行阐述。（欢迎关注我！）
正文：
PBC（Personal Business Commitment）即个人绩效承诺，是IBM创立的，基于企业的赢文化（力争取胜、快速执行、团队精神），该工具主要包括Win、Execute、Team三个模块，华为于1998年引进时，也沿用了PBC-WET的模板，到2009年华为根据业务的发展规模及人力资源专家的建议，对PBC进行管理优化和改革，调整为我们今天看到的三个部分：业务目标、组织与人员管理、个人发展计划。对业务的目标管理没有变化，新增了组织与人员管理和个人发展计划，强化了对组织能力和员工发展的牵引。绩效管理的目的从简单的落地战略，转向了组织和个人成长并重，更加关注激发团队和个人。下面分别从该工具的定义、实施逻辑及组成要素、优点与缺点、适用范围以及案例应用五个方面进行分析。
01
PBC的定义
PBC是基于战略制定、保障战略执行落地的工具，以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事，确保个人目标和组织流程目标一致，最终达成组织目标。
02
PBC的实施逻辑及组成要素
1）、实施逻辑
整个PBC的实施流程是自企业的战略得到组织绩效目标，从组织绩效目标得到个人的PBC考核目标，然后通过沟通签署PBC考核表，最终完成PBC的实施。
PBC实施逻辑
PBC的实施分为目标拟定、辅导沟通、考核评价和结果反馈四个步骤。
实施步骤
第一步：目标拟定
明确岗位职责在PBC实施的前期，主管在人力资源部配合下，与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确主要绩效指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交给人力资源部备案，作为该员工本年度PBC考核的依据。制定个人目标在PBC的编制中，主管需要结合上一年度员工绩效考核的结果及本年度员工的个人工作计划，综合考虑员工在工作能力和工作态度需要改进的方面，针对需要改进的方面，确定员工的本年度发展目标，明确达到发展目标所需资源和相关条件。与其他绩效管理工具要求不同的是，PBC要求员工在个人目标中列出员工本年度个人发展计划，如参加培训、学习等。
PBC作为一个承诺系统、一个契约系统，企业战略是否落地和组织目标是否准确会直接影响PBC绩效管理体系的严肃性、可持续性，与其他绩效工具一样，PBC的目标管理仍须遵守五项基本的管理原则，即SMART原则。
第二步：辅导沟通
主管与员工日常的绩效辅导沟通，是绩效管理者定期必须做的，也极富挑战性，尤其当员工绩效评价结果不好的时候。绩效沟通的目的不是说服员工接受评价结果并感到满意，而是为了激励改进，帮助成长。员工非常关心为什么得到这个评价结果，以及如何改进，以避免下次得到类似的绩效结果。从某种程度上说，绩效辅导的意义要大于绩效沟通。
第三步：考核评价
主管应将PBC的评价结果上报人力资源部，作为年中及年末绩效考核的依据之一，包括员工计划的完成情况，工作中存在的问题和困难，员工应采取哪些实际行动，需要什么条件等，以便员工改进。
第四步：结果反馈
对于PBC的月度考评，主管应随时将考核结果反馈给员工本人，并帮助员工发扬成绩，总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，主管应在考评完成的一定期限内将考核结果反馈给员工本人，征求员工意见。员工有权力对考核结果提出自己的意见。
针对基层、中层、高层不同的层级设置不同的考核周期以及考核指标，确保公司目标的实现。基层多以月度/季度为考核周期，中层多以半年度/年度为考核周期，高层多以年度作为考核周期。
各层考核方式
2）、组成要素
2009年之后，华为PBC考核表则由组织绩效目标、个人绩效目标、能力提升计划三个主要的部分组成。
组成要素
这看起来好像只是一种形式上的改变，实质却是一种思考方式的改变。这种思考方式是按一层一层递进的逻辑构建的，先考虑团队绩效，再考虑个人绩效。团队绩效由团队成员的个人绩效组成，为实现或提升个人绩效，个人需要成长及能力提升。通过基于PBC的绩效管理可以帮助管理者梳理思路，聚焦重点，把有限的精力和时间放在最重要的事情上，不做没有意义的管理消耗。
组织绩效目标
组织绩效目标分为关键指标和关键任务。关键指标是常规性指标，包括营业收入、市场开拓、产品品质、安全管理等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标的补充和完善。在组织中，没有清晰组织绩效目标的主管不是一个称职的主管。企业是商业化组织，主管在企业的发展和晋升必须有组织绩效支撑，组织绩效应成为主管工作的重点与方向。当主管时刻聚焦组织中最核心的组织绩效目标时，很多工作就会化繁为简，效率提升，工作中也有了选择和取舍。组织绩效目标制定和沟通的过程，实际上也是主管帮助员工不断清晰组织目标、聚焦工作重点的过程，让团队上下同欲、力出一孔的过程。
个人绩效目标
个人绩效目标需要在组织绩效目标分解的基础上，结合个人年度工作计划、部门职能和岗位职责等，经过上下级的充分沟通来制定。个人绩效目标并非员工的全部工作，而是重点的、方向性的或战略性的工作，主要源于部门目标、岗位职责、岗位工作计划、岗位短板等。员工制定个人绩效目标时，信息来源包括以下几个方面：
参阅上级主管的业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；
参阅相关内部资料，如企业战略发展思路、企业的价值观等；
与直线主管沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；
参阅自己的岗位职责说明书；
向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。
能力提升计划
绩效目标的最终落地需要个人的专业能力来支撑。能力提升计划是为达成绩效目标所必备的能力需求。当员工觉得很舒适，没有什么需要提升的能力的时候，即俗话所说“下坡路最省力”，可能就表明员工已经真的在走下坡路了。员工可以借助PBC考核表中的能力提升计划，梳理和思考能力短板，和主管互动，不断地提升和验证个人的认知，制订有针对性的能力提升计划，支撑自己未来的长远发展，那么这将是一次良好的职场进阶、能力提升机会。员工应在管理者或直线主管的协助下制订能力提升计划。能力提升目标可以设置2～4个。
制定绩效目标时通常需要考虑三个值：底线值、达标值、挑战值。提起绩效目标的制定，大多数情况下考虑的是基本目标，即底线值或达标值，而忽略了挑战目标，即挑战值。在PBC绩效目标制定中，挑战值是一项重要的绩效目标。在挑战值的设定中要特别留意皮格马利翁效应（也叫做期望效应，即对人们的期望值越高，他们的表现就越好）。
绩效等级分为A、B 、B、C、D五个等级，华为会为评级为A的人员倾斜大量的资源，包括奖金，晋升等，目的是希望激励大家的积极性，让组织的目标能更高效的达成。
绩效的等级定义及描述
03
PBC的优点与缺点
PBC的优点有3个方面，缺点有两个方面：
PBC的优点
1.专注于业务的完成。重点放在目标与业务的紧密结合上。
2.计划绝非一成不变。员工通过与上级领导的协商，帮助、不断修正、完善个人计划。
3.员工自我制定目标时会找到较为合适自己的方式，从而探索更有挑战性的目标。
PBC的缺点
1.由于员工的直属领导是人，是人就会有好恶之分，对员工会有隐形的态度区分，没有办法做到一碗水端平。
2.对于直属领导的要求很高，不仅要求其在平日工作中对员工的关键事件能够观察记录，而且还对其沟通能力、随时随地的绩效辅导能力有所要求。
PBC的缺点
04
PBC的适用场景
PBC的适用场景可以从公司发展周期、行业视角、岗位视角三个方面进行分析。
PBC的适用范围
从公司的发展周期来看，处在成熟期的公司比较适合采取PBC。
从行业的角度来看，PBC比较适用于传统行业，或者业务变化不快的行业例如通信、家电。
从岗位的角度来看，PBC比较适用于工作内容变化不快的岗位。
05
案例应用
背景：某公司包括民用和军用等多个业务线，年营业收入100亿左右，民用事业部总经理的职责：负责组织收集市场信息,制定公司营销渠道开发策略,推动渠道横向和纵向的拓展;负责公司渠道部门和区域渠道开发方针的调整,对渠道部内部的问题进行协调和解决;定期对营销政策、市场及同业营销动态等方面进行调研分析,及时反馈最新信息等。
事业部的总经理的PBC考核如何？
第一部分，组织绩效目标可以围绕产品订货、毛利率、变动费用控制等指标进行考核设计，第二部分个人绩效目标围绕市场拓展及重点项目，部门梯度建设，员工能力培养等指标进行考核设计，第三部分能力提升计划可以围绕专业知识、营销经验等进行考核设计，主要是补充自己的短板。
绩效目标
个人绩效目标
管理目标
组织氛围建设
能力提升计划
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