本报记者佟亚臣
公司转型进军环保领域
大连兆和科技发展有限公司经过22年的不懈努力，已经成长为国内最大的汽车厂房通风系统供应商。兆和公司在奔驰、宝马、大众、通用等著名汽车厂涂装车间的通风系统方面优异的表现，使得公司多次获得世界上涂装行业巨头杜尔、艾森曼、大气社公司，最佳供应商的荣誉称号。即便是在这个细分领域成为了行业的隐形冠军，但是兆和公司朝向环保领域转型的脚步却未曾稍歇，目前在油雾净化器的环保领域，已经成为国内的领导者。大连兆和凭借多年来在通风行业积累的深厚经验，以及对于客户需求的深入挖掘，定位于工业厂房与公共空间的空气治理系统解决方案供应商。
由于社会各界对于空气污染的日益重视，一些大型企业的工业废气排放备受关注，钢铁、水泥、电厂等主要污染企业的工业废气治理开展的如火如荼，也收效显著。相对来说，一些机械加工企业车间产生的油烟、油雾，焊接产生的烟尘、粉尘等，过去被重视程度不够。但事实上，这些企业分布广数量多，持续排放对大气污染同样起着推波助澜的作用，而且在车间内的工业废气对于员工的职业健康的危害很大。令人欣慰的是，在兆和公司携手德国著名品牌BRISTOL公司，进入这个行业五年以来，越来越多的工业企业认识到油烟油雾、焊接烟尘带给环境污染和员工健康的危害是不容忽视的，这个行业也在快速的成长。由于兆和公司引进德国先进成熟的技术，并结合中国工况的实际情况，进行本土化的技术改进，同时在核心关键部件采用德国原装进口原件，整机在国内组装，因此具备德国品质同时客户可以享受到中国价格和优质服务，所以在市场上成为相对进口品牌极具竞争力的产品。
大连远东工具是全球高速钢工具领导者。他们曾经在大连湾有一个生产车间，加工工具的车床产生了很多油烟油雾，过去采用的净化设备无法满足要求，导致车间烟雾弥漫。后来远东工具整体搬迁到新的工业园区，多个车间整体采用我公司油雾净化系统，在每一台加工设备上安装一台油雾净化器进行处理，再将净化后的空气用管道集中排放到室外的机组再进行集中处理后，满足环保标准后进行排放。同时油雾净化器还能回收加工的机油，在净化空气的同时为企业节省了成本，为用户创造了更多的价值。
青岛四方机车厂的车体拆解车间，在生产过程中会产生很多铝合金焊接烟尘，弥漫在整个车间中，污染空气同时也危害生产员工的职业健康，同时铝合金粉尘堆积后，还有爆炸的危险。由于整个现场的焊接点多，焊接工件大，而且移动作业，采用固定式的焊烟处理设备无法处理。高大空间整体厂房焊接烟尘除尘，是工业废气治理中的技术难题。我公司采用自有专利的分层送风技术，把室外的新鲜空气送到底层，保障员工工作环境的空气质量。在焊接烟尘悬浮层采用除尘处理，这样有效地进行污染治理。而且我们采用独有的二次回风设计，比常规的空调节能25% 。目前这项技术还应用在长春一汽解放汽车等项目中。获得了用户的高度评价。
组织文化变革
为了应对公司的业务转型，兆和公司于2012年五月份开启了为期两年半的组织文化变革，对于公司文化，组织架构，进行自我诊断和变革，到目前为止组织文化变革虽然阶段性的结束了，但是变革带给员工的改变仍在继续，组织因应市场的变化还在不断地做出调整。中欧国际工商学院人力资源杨国安教授有一个著名的杨三角理论，即是企业持续成功= 战略×组织能力，而组织能力是由员工能力、员工思维和员工治理方式，这三根支柱组成。杨三角中的三根支柱是有顺序之别的，第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能。比如，组织能力被定为创新，那么，就需要员工具有活跃的创意思路、挑战权威的自信、对市场需求的本能敏感度、持续学习的能力等。在找到具备所要求的能力的员工后，就需要第二根支柱─员工思维模式发挥作用了。员工有成就组织力的能力不代表会自觉自愿地去做，因此，需要用核心价值观、文化之类的形而上的东西以及由此诞生的一些管理手段去引导员工，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情，与公司所需的能力匹配。员工有能力并且也愿意做了之后，接下来就是搭平台让员工充分施展的事，因此，轮到第三根支柱─员工治理方式出场了。在这个环节，企业必须考虑如何设计支持战略的组织架构、如何平衡集权和分权以充分整合资源、如何建立管理这个平台的流程、如何建立支持这个流程的系统。公司在组织变革的初期，就确定了公司要加强打造创新和客户导向的组织能力。公司鼓励员工创新和研发，鼓励员工申请专利技术。到现在为止，公司已经申请专利一百多项，其中获批的发明专利十多项，实用新型专利七十多项。公司同时在申请市级和省级的工程技术中心和重点实验室。公司为了压缩管理层级，精简管理机构，把过去的十多个部门精简为环保事业部、工程事业部、营销中心、管理中心、技术中心。这样减少了部门间的沟通成本，也给各个事业部及中心的总监下放更大的权力，让公司的运营效率大大提升，能够快速地响应客户的需求。2015年公司经过充分调研，选择国内著名ERP厂商金蝶的K3CLOUD ERP系统，经过三个月紧张有序的部署后，顺利上线实施，使公司的信息化水平上升到一个新的高度。公司也成为工信部认定的工业化信息化两化融合试点单位。
人力资源管理创新
公司在业务转型的过程中，也在不断探索各种人力资源管理方式，一切管理活动的最终目的是激发员工的潜能，调动员工的主观能动性，让员工站在企业的角度，能够自动自发的解决问题，创造价值。
深圳的芬尼克兹是一家以新能源技术为核心的企业，他创造了鼓励骨干员工创业、成为企业真正主人的裂变式创业模式，使得芬尼克兹公司得以快速发展。芬尼克兹总裁宗毅是姚伟国董事长的同学，今年2月份，姚董带着几名公司骨干去深圳学习裂变式创业，由于看到现场员工热血沸腾的创业冲动，环保工程部苏晓博经理也深受鼓舞，学习完当天乘飞机半夜回到家里，立即打开电脑编写自己部门的创业计划书，凌晨两点钟写好后发邮件给董事长。后来经过深入研讨，完善相关细节，兆和公司第一个内部创业项目就诞生了。环保工程部全员二十名员工全部投资入股，共占50%股份，公司占50%股份，环保工程部按照历史业绩，制定一个业绩基数，当未来的业绩增长一定比例后，增长部分按照约定的比例进行分红。签订创业协议书后，苏晓博和几个核心骨干员工，自降工资每年只拿五万元生活费，以降低部门运行成本。运行至今，部门全体员工干劲十足，业绩实现了逆势增长，公司基本放手不用管了，员工的潜能被有效地激发出来！
今年公司还尝试着对工程事业部开展项目经理责任制，把工程项目实施完成对比实施预算节约下来的费用，60%作为项目组奖励，40%归公司所有。实施以来各个项目组的成本管控意识都有所提升。对于研发技术人员的激励是管理的难题，因为研发工作不好量化评价。今年新推出的研发激励制度尝试解决这个问题。现在把研发人员的奖励分为三个部分，一是年初制定研发计划，研发计划根据难度、在市场的认可度、研发周期等因素，设计好研发小组的奖励额度，研发完成按照计划给予奖励。第二部分是与研发人员负责的产品销售产值挂钩，对于产品的技术支持和产品改进等，给予一定奖励。第三部分是综合平衡，如果研发项目失败不能拿到预期的奖励，也要结合工作实际表现给予一定的奖励，毕竟失败也是研发工作中必然要面对的情况。这样把过去不透明的奖励透明化了，真正做到多劳多得，按劳分配，又给敢于尝试新事物的研发人员以保障。总之，这些新的办法还在尝试之中，公司的转型期，人力资源工作不能墨守成规，必须要适应公司快速变化发展的需要。
平衡人生 关注员工身心健康
兆和人是刚柔并济，内外兼修。公司多年前在晨训中引入打太极拳这项运动，现在每天早晨全体员工打着整齐的太极拳，已经成为一道亮丽的风景线。太极拳不但可以强身健体、修身养性，还能让人参究到张弛有度、顺势而为等人生哲理，进而通过这项国粹感悟博大精深的传统文化。部分员工已经把打太极拳作为自己每天的功课，当成自身修炼的一种方式。
兆和人的内心世界丰富深邃而又积极阳光。公司在关心员工的身体健康的同时，也关注员工的心灵成长，从1999年姚伟国董事长第一次倾听著名培训师尚致胜老师的《幸福密码》课程，他重新思考确立了幸福人生的目标是“帮助更多的人成功”！从那时起，在连续十七年时间里，公司累计派60余名员工参加尚致胜老师的《幸福密码》课程，2016年派8名 员工参加相近课程《绽放生命》。通过三天两夜的培训，帮助每个参训者厘清事业、健康、家庭、财富、心灵、友情六个维度的关系，认清自己到底想要什么，了解幸福的真正含义，让自己可以更轻松的面对自己的内心。这门课程已经成为公司的经典课程，深受员工的欢迎和推崇。
兆和公司自从2014年获得大连第五届最佳雇主荣誉称号以来，在人力资源管理上不断探索和创新，对于人才的吸引力也有所加强。人员的数量也从2014年的252人增加到400多人，技术人员和管理人员达到三分之二。公司逐渐从劳动密集型向技术密集型转变。
大连兆和于8月26日刚刚召开股份公司创立大会，大连兆和科技发展有限公司通过股份制改造变更为大连兆和环境技术股份有限公司，一家管理更加规范透明，持续健康成长的环保技术公司应运而生，为了改善日益突出的环保问题，为了还子孙后代蓝天白云，兆和环境愿携社会各界有识之士，共同为了环境改善努力奋斗！
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