原创：符松
导语：疫情至今已有二年时间，对各行各业都产生重大影响，尤其是餐饮、住宿、影院、交通、旅游等受拖累最大，部分中小企业日子过得不舒坦。一般来说，国家GDP由高增长转向低增长，在8%以上增速时敢干就能盈利，5-8%时快干就能盈利，3-5%时做好调整也能保证盈利，但这个时候只有聚焦才能盈利；外部发生了巨大的变化，但不少企业内部没有相应变化，思维继续感性管理依然粗放，总期望一招鲜吃三年，继续旧瓶装新酒不主动进化，一些企业只有老板一个人或高层几个人对利润负责，结果可想而知。上周末我和几位创业企业高管朋友聚会，一起聊疫情、叙经济、议金融、话脱困、谋出路，大家很快就聚焦到怎么帮助大多数中小企业扭亏解困走出严冬的应时话题上来。符松总目前是一家咨询公司的高级咨询师，号称“咨询魔术师”。他给我们分享了去年几个帮助企业三个月扭亏为盈的精彩案例，令我兴奋与敬佩。我当场向他约稿，希望他尽快将其逻辑思路及心得体会整理出来（不便披露企业名称及具体数据以保护商业秘密），相信它会对很多困惑于此的中小企业家及财务总监们，打开思路开拓视野有很好的借鉴与启迪。我很乐于向大家推荐此文，欢迎对此话题感兴趣的朋友与我们一起继续探讨分享。真诚感谢符总的真知灼见与智慧洞察！
从企业转入咨询行业之后，遇到不少大咖，工作期间要说在管理和经营知识上有多大的提升，感觉不多，毕竟也经过大咖领导谆谆教诲。中大型企业管理人员普遍对这些管理和经营知识都懂、都会，但有些做事理念对我是有一定的震撼和启发，比如“一米宽，一万米深”，如何把一个理念想透、做实，确实需要很多的心力。很多人听到三个月扭亏为盈或利润大幅增加都觉得可能性不大，那么我们看看数据：俄罗斯2000年GDP增长率0.7%，新总统上任后当年GDP增长率10%，此后8年年均增长7%。国家和一个企业比难度是不是更大，但仍旧是可以做到的事情，所以企业三个月扭亏为盈是绝对可行的。下面展示两个企业实际辅导结果：
01企业痛点与咨询师的突破
企业老板和管理人员的痛点在哪里？总结起来有八大痛点：
1. 领导的思想难以变为员工的行动，你说你的我干我的；
2. 战略难以落地，缺少衔接；
3. 资源难以合理分配，抢占资源八仙过海各显神通；
4. 企业收支很容易失控，费用发生时似乎都非常重要；
5. 各部门难以协调，各自为战；
6. 新人难成长、难生存，被杀于无形，缺少人才梯队；
7. 领导忙于事务性工作，缺少深入务实的战略思考；
8. 员工积极性不高，当一天和尚撞一天钟。
看到此，是不是有一点共鸣？对咨询师来说，解决这些痛点需要系统思考，但系统性解决方案一般时间都比较久，从实践角度企业的接受度不高，因此需要折中处理，将三个月扭亏为盈作为咨询切入口，容易获得企业的认可，重点难点问题之后解决，这也是咨询行业面对困境的一种突破。
02咨询产品体系及工具
工欲善其事必先利其器。做咨询首要的就是工具，也就是思维模型，所在咨询公司有一套完整产品体系，这些体系涉及的模型我想大家都应该有所耳闻，比如战略规划模型、营销模型、目标管理模型等，也有自研的利润中心制经营模式、倍增式发展模式等，还有以PDCA理念为基础开发的结果管控、关键业务体系，最终帮助企业打造人才文化赛道。这些体系不是简单的堆砌，而是有一个个工具去落实、去做出结果。说到结果，就不得不讲讲商业思维，商业思维就是交换结果，员工与企业交换结果，企业与客户交换结果。现实中很多企业都在做大量没有结果的事，无形中浪费很多宝贵资源。
管理是管什么？管人性；理什么？理事物。经营是什么？经营就是获得利润。人性有三大弱点：拖延、懒惰和健忘。事物的表象和本质中间会隔着很多障碍，常让你雾里看花。如果要介绍其中的一项工具，我想从最简单的周计划（5R工具之一）说起。周计划在不同企业中结构大同小异，但咨询师在企业辅导时，能根据企业特性一直更新到周计划8.0版，最后几版都是企业自发创新，由咨询师来评价。一个小小的工具因为“一米宽，一万米深”的理念而大放异彩，让我不得不对我过往的所有管理和经营知识进行审视。
周计划中有一项“结果定义”，对于每一项工作内容，其所需要达成的结果是什么，要进行精准的定义，也就是结果前置。结果定义必须要做到可检查、可对标，尽可能要避免虚词或定性词，如提升、提高、强化、保障、落实、尽量、促进、跟进等，而要尽可能的使用量化词，实在无法量化的工作则至少要明确交付物，对交付的标准要讲清楚。还有就是要清晰、直观、易理解，要做到一个外行人一读就能理解，这样就避免不同人员对结果定义的歧义而导致标准不统一的情况出现。很多企业也使用周计划，不过缺少结果定义大多沦为考核工具，起不到管控结果和促进经营的作用。
03 如三个月扭亏为赢的天龙八部
咨询师不仅仅是为企业赋能，在工作中也从企业方学习很多宝贵经验，下面介绍的这些步骤大多都是从企业总结而来，具备很强的实操性，可以参考借鉴。
1.挖金行动
三个月扭亏为盈其实对财务人员来说并非难事，但这次我们不讲财技，我们讲实打实的扭亏为盈。我们时常碰到一些啼笑皆非的事，比如高层管具体项目，中层做具体操作事务，基层员工干什么呢？在思考下个月工资能不能及时发，公司明年能不能发展，后年公司会不会倒闭，基层员工竟然思考的是高层的事。西方管理讲角色定位，其实就是说不能错位，现实中企业基本都或多或少存在错位现象。要做到三个月扭亏为盈需要哪个阶层发力？答案是基层。这比较容易理解，高层管成长和长期发展，中层管效率和稳定，基层管成本、质量和短期效益。挖金行动使用的表格样式如下：
在挖金行动中，你会发现企业的基层管理人员和员工其实非常有想象力，创意层出不穷。我们经历的企业，仅仅把挖金行动的事项落实下去，基本就把咨询费覆盖，而且对后续的工作开展有积极作用，基层人员一般都是先看见，再相信，挖金行动让他们看见，后续推进各类变革就会非常顺利。
2.拉升意识
经历挖金行动后，所有人的信心会增加，下面就是拉升意识。很多企业内部做管理变革，意识没有拉升到位直接分解各项目标，最终难以取得预期效果，原因就是如此。一流企业要有一流意识，具备一流意识才会有一流标准。拉升意识主要通过读书活动，选择特定的书籍，比如《我要结果》、《活法》、《干法》等，通过微信、荔枝等工具强制读书。之所以会采取强制措施一是在辅导时已经告知大家：能够理解，理解执行；不能理解，强制执行。因为已经展示结果，做这样的要求也能够被接受；二是企业的学习力一般是不够的，不强制执行效果不好，打造学习型组织读书活动是一个有效手段；三是学习不是一件快乐的事，这个大家都能理解，能够做到活到老学到老的人毕竟不多。
3.设定目标
企业目标很难实现有一个重要的因素，那就是目标不共有，我们会发现企业各部门的目标完成，企业的目标却完不成，这起初让人费解，分解目标完成企业目标不就自然完成吗？再细细一想，部门分解工作会涉及协同问题，比如三个部门去种树，一个部门挖坑，一个部门放树苗，一个部门填坑，结果有一天放树苗的生病没来，其他两个部门就挖坑、填坑、挖坑、填坑……最终什么结果也不会有，这个故事看起来荒诞，但实际却在企业中经常发生。咨询师在给企业制定目标时会制定三个目标：保底目标，争取目标和冲刺目标。三级目标匹配27级分配，通过增量分配去促进结果实现。在企业推行增量分配遇到的阻力较小，实践中老板和员工基本都能接受。目标设定后，后面就是目标分解，比如八大重点工作安排及量化措施等。
4.划分经营单元
这个和稻盛和夫阿米巴的经营体系划分基本相同，本质在于改变职能制组织结构为倒三角战斗结构，让听到炮声的人呼唤炮火，不再赘述。
5.即时激励
确定目标后，为了三个月扭亏为盈，需要设置一个奋斗基金，就是即时激励，这种激励是比短期激励频率更加高的一种激励，主要面向基层，针对薄弱点进行激励，需要什么激励什么，比较灵活，也是顺应基层先看见，再相信的特点。通过及时激励让企业基层人员建立一些良好的习惯，为推进后续工作打下良好基础。
6.3C人才选拔
这个步骤比较有特点，一般企业会实行AB角管理，这种管理模式大家也清楚，A角看不到希望是不会认真的培养B角的，有些B角本身也具备一定能力，不可能长期屈居B位。3C人才体系克服了这个缺陷，三个角色是团长、政委、COO，团长负责带队伍攻山头，政委负责数据体系搭建和思想，COO负责检查。三人分工配合去完成自己经营单元的目标。在晋升方面，团长升职政委接替，政委升职COO接替，企业有其他团长职位，政委优先接替，这种安排不仅有利于培养人才，也会促进小团体互相协助、互相赋能。特别关注一下政委的数据体系搭建职能，这个目的是让所有的员工看着数据打仗，改变以往蒙眼打仗的方式。
7.周计划和质询会
前面已经讲过周计划，本质来说就是结果前置，下面介绍一下质询会。每周结束后，会对周结果和周计划进行汇报，汇报的方式就是质询会。质询会是以总裁（公司级质询会）为主要质询人，以总裁直管下属为质询对象，以下属的周（月）计划的结果为质询内容的开放式会议。质询不但是一个约束检查机制，而且是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、惩罚措施都是自我承诺的。质询会真正体现把被动管理变成自我管理、事后管理变成事前定标、事中检查的管理精髓。通过周计划和质询会，能很好的做到责任归位，促进企业进入追求结果的良性循环中。
8.对重点问题提出解决方案
在进行上述工作的铺垫后，真正要开展的工作就开始了，首先是对问题的本质进行分析，挖掘表面背后的根本原因，然后根据分析结果匹配解决方案，解决方案的逻辑是问题呈现、导致结果、解决思路、具体措施和预期结果。这部分工作比较考验咨询师或者企业管理人员的功底，需要具备较强的系统解决问题的能力，只有抓住问题的根本，才能较为彻底的解决问题，保证在进入下一个管理阶段前此问题不会重复发生。不过，也不用过于纠结问题必须彻底解决，问题永远不会解决，只能被改善，因为企业是不断发展的。
04 实施中可能出现的问题
在推进企业管理变革的过程中，会遇到一些共性的问题，比较典型的有以下几点，可以作为参考。
1. 企业目标不是老板目标，而是企业全体人员的目标。很多老板在设定目标的时候都有“取法其上，得乎其中;取法其中，得乎其下”的思维。在实践中，单向思维必然导致博弈，因为目标不共有。目前在企业推行的利润中心制高盈利模式本质是将所有经营单元都转为利润中心（包括职能部门），通过三级目标27级分配做增量方案。制定目标要围绕过往3年数据做对比，初步得出当年度经营目标的结论，然后组织分级讨论，最终确认保底目标。挑战目标设定在保底目标基础上增加30-50%，冲刺目标设定则在保底目标基础上增加50-100%。在执行中，目标与实际的差异即为各经营单元需要解决的问题，很多企业觉得在管理上没有问题，实际很可能是目标管理存在问题。
2. 在推行管理变革中关键点是高层管理人员要避免思维固化，这个问题虽然在各级企业管理者身上均有不同程度的体现，但高层管理人员的影响最大。所有管理者最终都会形成自己的专业模型，就是解决某一特定问题的方法、过程、模式、逻辑线等，一遇到问题，立刻可以使用专业模型进行分析，这个过程甚至就是一闪念就完成了，然后立刻发现问题所在，或者立刻找到了解决方案。如果这个模型没有问题还好，如果有问题，就可能给企业埋下隐患。企业内部做变革的难度在于，问题是本团队产生，依靠本团队突破固化思维去解决问题，难度相比由外部推动要大一些。
3. 在具体执行层面要做好充分的准备，如在挖金行动中，主导人在事前需要做一些准备工作，如将企业的流程图画出来，对关键堵点做到心里有数。在遇到列举开源节流项目比较匮乏的情况时，切忌不可急躁，而是通过启发员工从业务层面向管理和经营层面去思考，不断的作出引导，激发员工的潜力，做到持续鼓励。在读书活动中，不同企业的表现差异较大，在整体素质较高的企业容易推行，反之则有困难。总体原则是统一阅读相同书目，偏向执行力方向，目的是让大家做到同频，提高协同力。在读书活动中，主导人观察到拖延、懒惰、健忘等现象的时候，需要施加干预，干预的手段一般不采用处罚手段，需要根据实际情况动动脑筋做一些触动，从精神上做感召，比如做团队排名、安排落后分子分享等。
05关于企业管理变革的思考
企业发展的过程，是由简单到复杂的过程，是认识事物本质的过程。企业在创业阶段只有一个目标，那就是千方百计地使企业活下来。但是随着企业的发展，各种矛盾就会日益凸显，比如说资本和劳动的分配问题，如果解决得不是很恰当的话，那么员工的积极性不能充分地调动起来、责任心不能到位，这样就会产生产品的质量问题、交货的及时性问题、客户的满意度问题等。企业不能满足客户的要求，那销售、收入问题以及企业的利润、员工的薪酬问题都会产生。企业与客户的关系、企业与员工的关系、企业与股东的关系、企业与社会的关系；短期利益与长期利益的关系，灵活性与规范性的矛盾，这些矛盾与关系的平衡就变得非常重要。企业管理就是这么发展起来的。这是一个由简单到复杂的过程。要提高管理水平，就要变革，就要对传统的、对过去的习惯做法进行变革，引入先进的管理体系。
综上所述，咨询师跟企业中高管在能力方面差别并不大，优势在于咨询师开展工作能够避免部门墙、能够与老板对话从而能直接影响老板，就是有点外来的和尚好念经的味道。正因为咨询师有此自知之明，很多经验丰富的咨询师更善于借助企业内部中高管的力量去开展咨询工作，有事半功倍的功效。其实三个月扭亏为盈不是能力问题，而是一个方法问题，以上介绍的一些具体步骤实际上中高管们也可以参照实施，至于最后的产品体系，这就需要不断的去沉淀，在这方面咨询公司有更深厚的积累，毕竟这是咨询公司的商业模式，看家吃饭的本领。当然三个月扭亏看上去是一个短期决策问题，确实可以为当下处于困境的企业解一下燃眉之急。但是真正创造长期价值的企业一定是可以持续保持高于行业平均盈利水平的企业，一定需要更系统更长远的核心能力打磨、经营机制建设、管理体制优化及文化自驱动等全面配套变革，那真的是很难在短期内见效的烧脑活了。
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