本文作者 | 经韬纬略智库
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导入案例
王厂长的工作为何应接不暇
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策的实施与发展，逐渐发展壮大起来。该企业的销售额和出口额近十年来平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到了2 000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。而最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一，企业生产基本是按订单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧的时候，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然能按时交货，但产品质量不过关被退回，企业还被要求索赔；其二，以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三，过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了、做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去了作用。
组织设计与工作分析是什么？一个形象的比喻就能清晰地说明其内涵：一个组织好比一座房子，组织设计就如房屋设计，组织结构好比房子的框架，部门就是各个不同的房间，岗位设置就是在各房间摆椅子，工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作、应给什么回报及坐在这把椅子上的人应具哪些条件。不同的组织如同形状、结构各异的房屋，其框架体系、各部分排列顺序、空间位置、结合方式、隶属关系等都各有不同，即使相同的组织在不同发展阶段的结构、人员也会发生变化，如同一座房屋在使用目的发生变化后，内部结构、外部形状也会进行相应整修一样。
本文将主要阐述组织设计与工作分析的重要性、定位和主要内容框架。
组织设计与工作分析的重要性
一、组织设计与工作分析的意义
社会上任何组织，包括企业、学校、医院等，其生存最基本的两件事是：第一，组织本身必须具备与外界交换的能力；第二，组织在对内部成员分配资源时，必须考虑平衡，使成员愿意在组织内效力，并发挥最大的贡献。为了使组织内的成员能够有效地工作，组织必须建立一个职能明确、层次分明且富有前瞻性、协调性、支援性、制约性的组织结构。
组织结构是帮助管理者实现组织目标的手段，建立合理、高效的组织结构是组织长远发展的必要条件。组织结构设计即是管理者对构成组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现组织战略目标的过程中，获得最佳的工作业绩。
组织设计是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立组织某一阶段的最合理的管控模式，从而实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。具体来说，就是对组织的结构和活动进行构建、变革和再设计，包括结构设计、部门设计和岗位设计。组织设计的目的就是要通过构建柔性、灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序及有效的激励机制的支持。为此组织还必须进行科学合理的工作分析，包括：编写所有岗位的岗位定义，详细地描述每个岗位的职责及业绩指标；设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责；安排岗位合适人选；通过有效的说服与沟通，与组织各级人员达成对组织变革的共识；制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案。
从最新的观念来看，组织设计与工作分析实质上是一个组织变革的过程，它是把组织的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高组织的运行效率和经济效益。
二、组织设计与工作分析的作用
（一）使组织适应环境的变化从而保持持续的竞争力
古典组织理论认为，组织是个封闭的系统（见图-1）。现代组织理论逐渐认识到：
图-1 系统视角的组织
第一，组织是个开放性的复杂社会系统（见图-2），受环境影响和制约。组织同组织环境之间不停地进行着物质、能量和信息的交换，并对组织环境的变化做出反应。同时，组织的调整变化也会反作用于组织环境。这样组织与组织环境之间形成了永不停息的相互作用关系。
图-2 开放性社会系统视角的组织
第二，组织内部存在若干子系统。各子系统同组织系统是相互作用的，各子系统之间也相互作用，这些相互作用引起组织系统和组织各子系统的变化调整，进而又引起相互作用关系。
第三，组织系统是适应性的复杂系统。组织环境、组织系统和组织内诸要素的相互作用使组织具有自我调整功能，不是被动对变化反应，而是积极试图将一切变化转为对自己有利的局面。组织作为这种适应性复杂系统具有多层次性、通过学习适应而“改善和重组自己的建设砖块”、积极预期等特点。
信息技术的蓬勃发展已经将人类社会从工业经济时代带进了信息时代，加速了经济全球化的进程，引起了人类生活方式和生产方式的极大变化，也改变了企业外部的生存与发展环境，因此对企业管理产生了重大的影响。
首先，企业的内联网改变着企业内部人与人、人与物、物与物之间传统的沟通方式，从而改变着企业的生产方式、管理方式和组织结构。知识成为最主要的生产要素，信息应用技术全面增强了企业的生产力。
其次，企业外联网改变着企业与其上游企业、下游企业乃至一般顾客的沟通方式，从而改变着企业的生产方式、管理方式和组织结构。信息技术在企业组织与管理中的作用从传统的以办公职能为中心，转向渗透和影响企业的核心业务。信息技术不仅改变了企业管理方法、资源配置与利用方法，更改变了企业组织：
（1）组织规模迅速缩小，转变成面向顾客的更加平缓的学习型结构；
（2）竞争和顾客要求的变化驱使企业组织越来越快地做出反应；
（3）组织成员无法容忍等级制结构而谋求变革。
另一方面，信息技术的发展也使得企业内部组织发生了变化，企业的生产、经营方式和竞争的形式都随之改变。企业开始从大规模生产向个性化生产转变，从以产品为中心到以客户为中心转变，从传统人、财、物竞争到信息竞争转变，从单个企业的竞争到供应链的竞争转变，从区域竞争向全球化竞争转变，以及从规模取胜到速度取胜转变，等等。世界在变，公众的需求在变，竞争环境更是在变。企业组织只有不断地预见变化、适应变化，才能生存和发展。而有效的组织设计能保证组织对外部环境的变化做出及时、充分的反应。
战略管理学中一个重要结论就是要保持和发展企业核心竞争力。麦肯锡咨询公司认为企业核心竞争力是“某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。核心竞争力来自洞察预见能力，例如发明成功产品的创造性才能、卓越的分析推理和前线执行能力等。
企业的竞争更趋向核心竞争力的竞争。而有效的组织设计能够保持和发展企业核心竞争力，为企业提供各种资源、制度和环境，合理配置企业资源，保证企业业务流程有效、顺畅，增强“前台”与“后台”的协调与统一。
（二）能支撑组织战略和目标的实现
企业组织难以持续发展的原因很复杂，但主要原因有以下三个方面：
（1）目标战略定位不明：企业缺乏对产业愿景和自身定位的认识，无法建立和组织未来竞争所需的资源和竞争力；
（2）组织结构紊乱：组织结构不能配合企业战略的实施，难以整合并提升资源；
（3）业务流程松散：业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值。
解决上述问题的关键在于两个方面：一是拟定一个企业经营战略、业务管理模式、组织结构、业务流程、信息系统、绩效考核、制度建设和企业文化等多方面紧密配合的整体方案；二是根据企业的战略来重整业务流程和组织结构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享（如图-3）。
图-3 组织设计与变革的成功要素
因此，结构追随战略，以企业战略导向决定组织结构和功能的设置，这种基于战略的组织设计能保证战略的有效实施，从而实现企业组织的目标（见图-4）。
图-4 基于战略的组织设计
（三）能保证组织以统一的形象面对客户并满足客户需求
现代企业组织必须认识到，将卓越价值传递给顾客是确保企业长期盈利和生存的唯一办法。企业一要摒弃工业经济时代的竞争导向，即企业必须完全了解竞争者的产品供应能力，为顾客开发有卓越价值的业务；二要摒弃利润导向，即对所有的活动进行管理，以便严格控制所有的成本并以合理的有竞争的价格为顾客创造价值。代之以顾客导向，如IBM提出：“我们是要在为用户提供最佳服务方面独步全球。”
以信息技术为主导或派生的各种技术，对企业的影响渗透到了企业组织和经营管理的各个方面，例如：在制造方面，小型化技术缩小了工厂的最优化规模，减少了库存；制造资源计划（MRPⅡ）、准时制生产方式（JIT）、柔性制造系统（FMS）和计算机集成制造系统（CIMS）技术的应用使得企业能即时生产顾客所需的产品。在设计方面 CAD/CAM技术使设计周期大为缩短，更节省了设计费用。在销售方面，信息技术缩短了订货、交货的时间，帮助企业建立遍布全国乃至全球的销售网络，比如沃尔玛正是建立了遍及全美的销售网络而击败西尔斯。在企业内部，信息技术提供的电子邮件，电子会议等使得沟通与控制更为经济和有效。
另外，有四个因素影响到企业组织：
（1）顾客需要更加价廉物美的产品；
（2）技术进步和信息化使企业更容易进入市场；
（3）新的资金雄厚的进攻型竞争者正在崛起；
（4）市场壁垒逐步缩小。
以上这些因素的结果就是：信息技术使顾客与企业可以通过网络直接接触，一方面使中介机构大量消减，降低了交易费用；另一方面使企业与顾客之间的界限变得模糊。对于企业来说，顾客的需要将变得越来越不确定和不可预知，大量的高品质的产品和服务给予顾客更多的选择机会，顾客不会再像以往那样忠诚。因此，满足顾客的需要不再仅仅是运用市场调查研究就可以实现的，设计出顾客所需的产品更应采用一种“实时共建的方式”，即让顾客参与到产品的研究、开发和设计中来，运用企业高品质的技术服务和灵活的业务流程同顾客一起创造未来。
基于信息技术的组织设计能保证组织适应上述变化且以统一的形象面对客户并满足客户的需求。组织结构不是因，而是果。它是会因为经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的（见图-5）。企业组织未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。
图-5 基于信息技术的组织设计
（四）为企业高效运营奠定基础
组织结构是一个持续改进和演变的过程（见图-6）。古典组织理论追求一种理想的组织结构模式，现代组织理论的演变则体现出了“不存在一种普遍适用的最好的组织设计方法和组织结构模式”的思想。组织设计受到组织环境、组织及组织内子系统及其相互作用的影响。鉴于这些影响因素的差异性在信息时代益加明显与普遍，可以相信，不存在一种普遍适用的组织结构模式，因此，组织设计是一个动态过程。由于不存在唯一模式，而且组织复杂多变，组织设计本质是寻找组织系统、组织内各子系统和组织环境之间的平衡或者一致性。而这种平衡或一致性是永远无法达到的，所以组织设计就是在动态过程中实现。
图-6 组织结构的演变历程
传统的组织结构形式主要包括直线型组织结构（如20世纪80年代的美国政府和IBM、通用汽车等），职能型组织结构（法约尔在其经营的煤矿公司时创立），直线职能型组织结构（如20世纪初的美国钢铁公司、标准石油、福特汽车等），事业部型组织结构（20世纪20年代由通用汽车创立，1996年海尔曾采用），超事业部型组织结构（通用电气是这种组织的典型代表），矩阵型组织结构（20世纪90年代IBM曾采用，房地产公司、工程建设公司多采用），立体多维制组织结构（IBM等跨国大型企业多采用）等。近年来，信息技术的发展，使得企业组织结构出现了众多新模式，例如网络关系模式、虚拟结构等。
一些新型的组织结构形式也应运而生，如谷歌采用的“鸟巢”结构（见图-7），用小团队组织结构来吸取所有的智慧，推动企业探索未来；亚马逊采用的“金字塔”结构（见图-8），以客户为中心，使客户能够在线查找和发现任何东西；脸书采用的“蜘蛛网”结构（见图-9），就是一张网络，纯粹以任务为导向，没有固定的领导指挥体系和从属体系，团队比较松散，让人们更好地分享，更加开放和互联；微软采用的“藩镇割据”结构（见图-10），其使命是让每个人、每个企业或机构都能去实现更多。
图-7 谷歌采用的“鸟巢”结构
图-8 亚马逊采用的“金字塔”结构
图-9 脸书采用的“蜘蛛网”结构
图-10 微软采用的“藩镇割据”结构
组织结构模式的演变和发展体现出了层次结构逐渐衰退、规模缩小和形成网络的趋势，更体现了内部市场机制在企业中的逐渐引入与发展的趋势，产生这一现象的深层次原因是企业降低交易费用的要求。优良的组织设计是最终保证组织目标实现的基础，其既可通过节省组织结构的官僚成本来获得低成本的优势，也可通过增加公司价值创造的技巧来获得分工的优势及溢价出售的能力，从而为企业高效运营奠定基础（见图-11）。
图-11 组织设计的重要性
组织设计与工作分析的定位
一、在管理职能中的定位
亨利·法约尔（Henri Fayol）认为，管理包括四个基本职能，即计划、组织、领导（指挥、协调）和控制（见图-12）。计划是管理活动的首要职能，其主要内容是确定组织目标，制定组织发展战略，并分解成具体经营计划。战略目标、计划一旦确定后，就是管理的第二个职能过程组织了，组织职能主要决定组织为实现战略目标需要做什么、怎么做、由谁去做。而组织设计与工作分析就是管理的组织职能活动的具体体现，以及计划职能的落实保障，也是管理的其他职能如领导职能和控制职能的基础。因此，组织设计与工作分析在管理职能中的定位非常清晰。另外，组织结构设计必须服从组织战略，二者只有在生产和管理实践中紧密结合，才能实现组织效益的最大化。
图-12 管理职能图
二、在组织理论中的定位
组织理论并不是事实的汇总，而是关于组织的一种思维方式。组织理论提供深入而准确的洞察和分析组织的方法，这种观察和思维方式是以组织设计和行为方式及规律为基础的。组织理论是对组织的宏观上的研究，因为它将整个组织作为一个分析单位。组织理论涉及组织和部门中的人员总和，以及组织分析层的结构和行为差别，因此，可以将组织理论分成组织形态学和组织行为学两部分（见图-13）。组织形态学的研究重点是静态的结构研究，目的是建立高效的组织结构；组织行为学的研究重点是动态的行为研究，目的是建立合理的组织行为。
图-13 组织理论图
组织结构着眼于组织的宏观层面，重点是分析包括组织结构与环境、正式化、专门化、标准化、层级、复杂性、集权化、职业化、人员比率、规模、组织技术、环境、目标和战略等。
组织行为着眼于组织的微观层面，重点是分析组织中的个人、群体和组织的行为规律性。组织行为探讨诸如激励、领导方式、个性等概念，以及有关组织中人们的认识和情绪的差别等。
因此，组织设计与工作分析在组织理论中的定位也很清晰，是属于组织形态学的范畴。
三、在人力资源管理中的定位
人力资源管理是组织的重要职能管理活动之一，完整的人力资源管理包括人力资源战略与规划、组织设计与工作分析、员工招聘与录用、员工培训与开发、员工福利薪资管理、员工绩效管理、员工激励与发展、人事调整档案管理和员工关系合同管理（见图-14）等。可见，组织设计与工作分析是人力资源管理活动的一个重要组成部分。
图-14 人力资源管理内容
另外，组织设计与工作分析是人力资源管理其他模块活动的前提和基础（见图-15）。在企业发展战略确定后，企业必须基于发展战略进行组织设计与变革，设定组织结构并确定部门任务目标，根据部门职责进行岗位设定与工作分析，并撰写岗位说明书以界定岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等。
图-15 人力资源管理模块关系图
人力资源战略是企业为实现其战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯等方面所做决策的总称，依据企业发展战略和组织设计与变革的结果，通过科学的分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求得到满足，使组织和个人获得不断的发展与利益。
员工招聘与录用的依据是人力资源计划和岗位说明书；员工培训也须根据岗位说明书对技能的要求进行培训；根据岗位说明书进行岗位评价，评价出每个岗位的价值、确定岗位等级，从而建立工资等级制度，制订相应的工资福利等薪资方案；以及根据企业年度发展计划设定部门和岗位的年度工作要实现的目标，进行目标绩效考核，根据考核结果决定奖金和晋升。
组织设计与工作分析的内容框架
组织设计和工作分析在整个企业管理中的逻辑关系如图-16所示。
图-16 组织设计和工作分析在整个企业管理中的逻辑关系
进一步的，组织设计与工作分析的流程和内容可以分成战略层面和运营层面两个部分（见图-17），组织结构设计属于战略层面，工作分析属于运营层面。
图-17 组织设计与工作分析的流程和内容
具体的，在企业业务战略明确后，组织结构设计应从价值链分析开始，分析企业的业务流程和管理支持流程，设计公司治理与决策体系，确定公司管控模式，进行部门职能定位，根据部门职责设计岗位体系（见图-18）。
图-18 组织结构设计的流程和内容
可见，组织结构设计不仅仅是部门设置和定员定岗这么简单，而需要从流程开始，把握管控机制的核心，进行分层次的思考，提出系统解决方案（见图-19）。
图-19 组织结构设计的逻辑体系
在部门职责和岗位体系确定后，就需要进行工作调查和工作分析了，工作分析的最终结果就是形成职位说明书（见图-20）。
图-20 工作分析的流程和内容
根据上述组织设计与工作分析的流程和内容，《组织设计与工作分析 》分别进行深入阐述。
1.导论阐述组织设计与工作分析的重要性及其定位，以及内容框架。
2.介绍组织设计的基础理论，详细阐述组织理论的演进及新发展，为组织设计与工作分析提供理论支撑。
3.介绍组织设计的权变因素，包括环境、战略、技术、员工素质、企业生命周期、规模等方面，这些权变因素既是组织结构诊断分析的依据，也是组织设计时必须考虑的因素。
4.介绍组织结构设计的内容和方法，主要包括垂直的层级设计，横向的部门设计，协调方式的设计，以及基于战略和流程的组织设计方法。
5.介绍岗位与编制设计，首先介绍了岗位和岗位设计的含义、内容和重要性等，以及岗位设计的理论基础和实操方法；然后介绍了定编定员的原则和方法。
6.组织设计实务，用具体的案例来熟悉组织设计全过程的各个环节。
7.工作分析，主要介绍工作分析的流程、方法、结果与应用，特别是岗位说明书的详细编写方法。
8.工作分析实务，通过具体的案例来熟悉工作分析的流程、方法、结果与应用。
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本文小结
为了实现组织的目标，管理者需要设计出相应的组织结构。在组织中，对同样数量的人，采用不同的组织结构，形成不同的权责结构和协作关系，就可能产生完全不同的效果。组织结构的作用是使组织资源形成一个有机的整体，从而有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势。优良的组织设计是保证组织目标最终实现的基础。
组织设计与工作分析既是管理活动组织职能的具体体现，又是计划职能的落实保障，也是管理的其他职能如领导职能和控制职能的基础。组织设计与工作分析属于组织形态学的范畴，是人力资源管理的核心内容，是人力资源管理所有职能的基础和前提。
组织设计与工作分析的流程和内容可以分成战略层面和运营层面，组织结构设计属于战略层面，工作分析属于运营层面。
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