作者：嵇国光管理视界
摘要：管理者的价值不仅仅是报告问题，而是解决问题。只有解决问题才能创造价值。许多问题不是我们不能发现、不能解决，主要是我们的思维定势和能力限制了我们。因此我们需要改变思维定势，不妨学习逆向思维；我们需要加强学习，与时俱进，掌握一些问题管理工具，不断提升发现问题、表达问题、分析问题和解决问题的能力。
我们不可能解决所有面临的问题，但是我们必须积极、主动、勇敢地去解决问题。但是面对现实我们解决问题需要讲究策略，注重这种策略的选择和应用。
1、 跨界分析问题，整合解决问题。1.1 跨专业、跨部门解决问题。许多问题是系统问题，常常是跨专业、跨部门的原因导致的。因此问题管理中特别注重跨学科（专业）、跨部门的分析和解决问题。
1.2 技术问题需要跨专业、跨部门解决。1.3 管理问题需要跨专业、跨部门解决.2、 多脑并用解决问题。解决问题中要发挥左脑和右脑思维特征的互补性，吸收外脑（外部顾问）和内脑（内部人才）的智慧，应用各种创新和创意的方法，争取能够“多快好省”地解决问题。
2.1 左右脑开弓解决问题。左脑：侧重于理性思维，善于推理，逻辑性强，循规蹈矩，按部就班。
右脑：侧重感性思维，善于创新，跳跃性强，出其不意，无中生有管理既是科学又是艺术，既需要精确计算，也需要难得糊涂，既需要循规蹈矩，有需要大胆创新。
2.2 借助外脑解决问题。“外来的和尚会念经。”
为什么需要用“外脑”？
a、外脑敢讲、敢做；
b、外脑比较客观中立；
c、外脑容易突破内部的旧框框；
d、见多识广，专业度强。
2.3 内脑。充分发挥内部员工在挖掘问题和解决问题中的作用。
具体方法包括：经济激励法、精神鼓励法、合理化建议、群策群力、劳动竞赛等。
3、 抓大放小，突出关键。在各种各样的问题中，找到关键问题或突出问题，集中精力、集中资源去解决。
有两种应用思路：
（1）在一家企业（或一个项目、部门等）的多个问题中抓关键的问题；
（2）对同一问题从多个方面或多个角度分析，找准关键问题或主要症结。
企业经常会按部门或职能对问题分类，这样往往会掩盖问题的内在联系和交叉性，为了弥补这一缺陷，常用两种方法来评估和解决关键问题，常见方法一见表1所示。
表1 按问题的严重程度识别关键问题
|
分类 |
含义 |
解决方法 |
|
难以解决的问题 |
现阶段难以解决或本行业普遍存在、本企业难以解决的问题 |
不要盯着问题空发牢骚，总是有问题可以改进、解决的，发挥你的聪明才智，并赢得上司的赏识 |
|
关键问题（突出问题） |
处于问题因果关系的上游，对其他问题有影响或加剧作用的问题 |
需要高层领导足够重视，下大决心并反复研究、群策群力，组织精兵强将去重点攻关 |
|
显性问题 |
员工或客户反映多，批评多，也带来明显负面效应的问题 |
按分工和职权权限分头解决 |
|
隐性问题 |
尚未显露，或初步显露，但被人们忽视的问题 |
用挖掘问题的方法，使其暴露出来，再评估其属性和特征，采取相应的办法解决 |
常见方法二见图1所示。
图1 用“四分法”界定问题的紧急和重要性
如针对不同类型员工激励问题的解决，见表2所示。
表2四种类型员工的激励方式
|
当期薪酬要求高 |
市场型员工 1、有竞争力的薪酬福利 2、职业生涯规划与示范 3、压担子，增加收入和培育能力一举两得 |
明星型员工 1、有竞争力的薪酬福利 2、分红和股权激励 3、给其宣讲机会，让其多带徒弟 |
|
当期薪酬要求低 |
工兵型员工 1、技能与新知识培训 2、授权和参与管理 3、按子类关爱、鼓励 |
创业型员工 1、分红和股权激励 2、扶持内部创业 3、不同岗位轮岗，培育其复合能力 |
|
未来分配的期望低 |
未来分配的期望高 |
水烧开后舀起来再浇下去虽然能够让沸腾的程度减小一些（治标），但不如把锅下面的柴火拿走（治本）更为有效。
4.2 治标不如治本，但总比不治好。根本问题由于客观条件和特定环境不能“治本”时，“治标”也是值得肯定的。
大事化小，小事化了，能解决到什么程度就尽量解决到什么程度，这也是一种负责任的态度。
5、 针对性与权变性。区分不同情况，对问题进行针对性的界定、挖掘、根据问题的不同属性、权变性地提出相应的对策，才能切合解决问题的需要。
对问题分析、界定和解决影响最大的因素是：对象、阶段、层次、角度。
（1）对象。一般对象——“到什么山，唱什么歌”。
特殊对象：
1）规模效益不明显的企业。
咨询公司主要体现“规模越小，效率越高”，体现的是高级劳动的价值，资本的价值很难发挥，所以风投很少对咨询公司投资，收购的案例往往也不成功。
2）利润目标失灵的企业。
销售收入和利润指标受外部环境影响很大的公司，如果按照目标管理分解利润目标，兑现奖惩，就会陷入尴尬。比如证券公司。
3）钱多人少的企业。
员工待遇好，利益冲突少，对员工考核和薪酬管理是这类企业的重要问题。比如房地产、基金管理等公司。
4）短期很难见效的企业。
比如研发类企业，风险投资公司等。这类企业短期难见效益，只能把考核周期放长，对这类企业的职业经理人的绩效考核方法成为重点。
（2）层次。1）职位层次或管理层次。
对同一问题，企业的高层、中层和基层人员可能有不同的认识。在同一个部门，或者是母公司，子公司，孙公司的不同层次，也会出现不同层次的不同看法。
2）问题的逻辑层次。
可以分为深层问题与表层问题。
分析问题可以借助“三层次法”也就是通过由总到分，由粗到细、由高到低的三个层次。
（3）角度。对于同一个问题，从不同的角度解读或界定，会形成不同的看法和结论——如：盲人摸象、
“屁股决定脑袋”。
（4）阶段。任何企业都是有生命周期的，不同企业处在不同生命周期之中就存在不同问题，因此我们必须识别该企业处在什么生命周期阶段，识别企业不同生命周期关键问题和潜在问题见表3所示。
表3 企业不同生命周期关键问题和潜在问题
|
生命周期 |
关键问题 |
潜在问题 |
|
创业阶段 |
现金流不连续、客户开发成本高、产品或服务缺陷多、人才缺乏、团队成员合作不愉快、决策左右摇摆 |
1、业务方向和定位如何 2、哪些业务是值得花大力气培育和开发 |
|
成长阶段 |
业务头绪多、管理实务繁杂、管理者忙“救火”，管理方法和人才难以适应需要，计划赶不上变化，员工不理解公司决策 |
1、如何从人治向法治过度 2、如何处理如何保持 |
|
成熟阶段 |
官僚主义盛行，成本刚性上升，员工发展空间狭小，派系矛盾，内部沟通障碍多，分支机构各自为政 |
1、利润增长能否持续 2、创新活力如何保持 |
|
转型阶段 |
市场萎缩，原有业务销售额下降，企业理念和企业文化形同虚设，关键人才流失，决策分歧大 |
1、如何给企业重新定位 2、需要放弃和大力培养的业务各是什么 |
|
衰落阶段 |
资金周转困难，入不敷出，士气低落，形式主义严重 |
1、究竟能否东山再起 2、是重组、出售还是破产 |
渲染问题是指在形式上或表达上通过渲染、拔高、强调甚至是夸大的方式，让问题突出地呈现出来，并不是改变问题的实质，也不是搬弄是非，更不是落井下石，而是引起领导或其他人对问题重视的一种策略。它是解决问题中的重要催化环节。
（1）向上渲染问题——让领导重视问题；
（2）向下渲染问题——让整个企业居安思危，对问题重视起来，进而提高企业的抗风险能力，提升企业的整体经营管理水平；
（3）来自外部的渲染问题。
企业或组织的外部相关者，如客户、供应商、合作者等，通过渲染问题，让企业对问题重视，提高解决问题的效率，或让企业改变态度，积极地解决问题。
7、 掩饰问题。在特殊的情况下，掩饰问题也可以作为解决问题的一种办法。与贬义的掩饰问题不同，这里说的掩饰问题，是指不对问题进行深入挖掘、倾力解决。
（1）适用范围1）难以解决的问题。
如果经过了解后仍然不具备解决条件，就没有必要公开讨论与宣传。
2）变化很快的问题。
3）解决代价很高的问题。
解决代价高于解决好处，就可以考虑掩饰问题。
4）解决后副作用很大的问题。
（2）具体方法1）置之不理。
2）轻描淡写。
3）各打五十大板。
两个员工发生冲突，上司知道后往往就是对双方进行批评。
8、“扬善于宫廷，规过与私室”。管理中的问题需要先小范围讨论，再扩大范围，对一些敏感问题，要一直在保密场合巧妙地讨论或表达。
“扬善于宫廷，规过与私室”要点包括：
（1）先开小会，再开大会。先在小范围讨论或研究，有了初步方案或意见后，再扩大参与讨论的范围。
（2）对外公布于内部情况可以不一致。内外有别准则：对外讲优势，对内讲问题；对外宣传经验，对内找差距。
（3）需要说一些善意的假话。
9 对称论证型决策：片面之中见全面。9.1 对称论证型决策的含义、作用和适用范围.对称论证型决策是在决策方案论证中，制定赞成方和反对方，各自收集本方有利的信息，深入挖掘另一面的问题，并进行自由辩论，把有利因素和不利因素充分呈现出来，为决策者提供深入、全面的决策信息和决策依据。
对称论证型决策不仅能够深入挖掘问题、揭示风险，避免决策的主观性和片面性，而且可以锻炼员工挖掘问题、表达问题和解决问题的能力。
9.2对称论证型决策的实施过程。（1）确定问题，宣传动员；
（2）指派正方和反方；
（3）搜集论据，进行辩论；
（4）总结经验，奖励优秀参与者。
9.3 对称论证型决策的注意事项。（1）辩论是辅助决策，不是最终决策；
（2）正反方都要“片面”地论证本方的观点；
（3）指定正反方时兼顾个人意愿和人数平衡；
（4）最终决策者应旁听辩论。
如果觉得文章有价值，请点击关注、赞赏并转发。谢谢！
,
