今天和大家分享的是《要做目标管理而不是做提成管理》（上），就是考虑到，在经营计划落地的时候，一些大家容易踩到的雷区。希望能给到大家一些启发。
本文作者：张帆，企业运营管理实战专家、品质管理实战专家、零牌顾问机构资深顾问
01目标管理的实质目标管理的实质是持续改善。
这绝对是一个很抽象的观点，倒不是说目标管理和持续改善之间没有关系，只是张帆把持续改善，上升到目标管理的实质，有的人不一定认同。比如我在咨询项目和教学的过程中，很多人告诉我，目标管理就是为了达成业绩指标；目标管理是为了保证各项工作受控，给干部压力；目标管理就是为了更好的达成目标。好。
我说这些都没错，只不过这些都是目标管理要做的事情或者为什么要做目标管理，没有切入到根本，就容易用错。把工具用错，然后乜有效果，反过头说工具不好，这些情况我们也经常遇到。
02容易被用错的概念为了说明对本质理解的重要，可以举一个例子。比如预算管理本质是什么？有的人说，是控制，不要多花钱。我说控制、不要多花钱是成本管控要做的。预算管理的本质就是既不要多花，又不要少花，说白了就是活干完，钱够花。所以预算管理的企业，你去报销要看两个单，一个报销单一个预算单，一方面别乱花钱，另一方面，原来说话的要花的钱，审批可以非常快，权责也清晰。
有的企业为了面对经营变化，做“固定费用合理化”这样的活动，要将预算削减200万，这个不是预算管理，这个是“固定费用合理化”，是降成本的范畴，意思是想出有效对策后，不降低工作质量的前提下，压缩预算，但不是砍预算。
03从反面思考目标管理所以与其想破脑袋去理解这个概念的正面，不如想想这个概念的反面。张帆说目标管理的实质是持续改善。您说目标管理的实质是达成业绩，那请问绩效考核是做什么的？
如果说目标管理是要给员工压力，那请问管理本身又是什么？撇开饶舌的概念，我们说，做企业、做工作，要先定目标再做事情。
去年在郑州，河南星指1000指数和我们零牌合作的一场公开课上，有一位做软件的老板问，说我们现在是几千万的销售额，很担心定了一个100%增长的目标，大家都觉得达成不了，这种目标不如不定。
我告诉这位企业家，软件行业是个市场很大的行业，几千万的销售额，先不要考虑市场大环境允不允许，因为还没有到这个时候。
04先定目标再做事情如果定明年增长20%，可能大家觉得压力适当，合情合理；也有人说2019年也很辛苦了，2020年维持就好，这是扯蛋。
现在要提出增长100%了，有的人不答应，说这个不现实、那个有困难。你说不现实有困难，什么困难？客户找不到？那就找客户呗，从流量到线索到商机，再转化成订单和现金，哪里有问题呗？没有流量？没有流量就去做营销活动，增加客户接触面，100%业务增长是不是意味着流量要增长200%呀？没有商机？为什么没有商机？
销售人员和客户的使用部门谈，连别人的业务都不懂，别人凭什么信你？这就是目标管理呀，你有目标，公司有实际情况，定了目标才能分析差异在哪里呀，把差异改善，你就不有达成目标的结果了吗？改善，可以是自己，也可以找零牌顾问机构，这些就是对策呀。
05看年度经营计划中的目标所以再回到目标管理的实质，目标管理就是持续改善。
差异，是用现在的能力达成不了的。要用未来的能力。
未来的能力，就来自于改善。
看清了目标管理的实质，我们就具体一点，谈谈目标的滚动管理。
滚动管理包含三个关键词：计划、预测和实绩。
我们说，计划一般不变、预测要实施调整。比如第一季度的销售额要做1000万，预计1月200万，2月300万，3月500万。1月达标了，但是在1月下旬预测2月确实市场与震荡，于是1月25日开会，说2月目标预测是200万，比之前的计划300万，少了100万。
2月努力销售的同时，不得不考虑3月如何挽回2月的颓势呀，所以要考虑在3月份500万的计划基础上，增加100万的预测，也就是说3月份的预测目标是600万，这样才能保证计划不变，而过程中预测在滚动。
07预测与挽回刚才讲到的计划和预测都是目标，但是计划不要去变，每年做一次，除非市场巨变才去微调，这个目的是提升企业感知市场的能力，在2020年年底做年度经营计划时，才知道怎么在前一年基础上有所进步。
预测是对当下的目标，无论怎么调整，要保证预测目标累计起来要和计划的累计目标一致甚至超出。对当下不能达成的计划，从预测数据上就要展示，3个月内要将销售挽回，切不可平均分摊到后续的每个月，或者就任由季度计划不达成。
怎么去管理目标呢？
大家记住，当月的实绩要和预测比较，用来算月度工资；累计的实绩要和累计计划比较，考虑年终激励或者高层次人才激励。所以，平时大家说的绩效考核，可不是和计划比，而是和预测比。预测必须在当月来临之前就定下来，这样才能做PSI计划。
这里稍微提一下PSI，P是production，生产，S是Sales，销售，I是Inventory，库存。意思是生产、销售和库存计划要放在一起看；而对于采购调达管理，P是入仓、S是出仓、I是库存。大部分企业对于生产的部分，只看生产和销售的数据，对于仓库，只是喜欢看库存的数据，其实这些都是静态管理的思维。
08销售的目标达成影响PSI所以，销售怎么可能只是管理提成，由提成来吸引呢？
如果没有达成销售的目标，整个生产和采购计划，就处在更剧烈的波动中，而即使部分员工收入很高，也弥补不了公司在其中承担的损失。
这里不会有太多显性的成本，都是隐形的损失，比如生产线等待、中间库存、资金成本等等。如果大家想了解，可以关注廖为富老师这几天在零牌直播间的系列课程《吃掉企业利润的“隐形杀手”——如何消除浪费之浪费识别》，或者关注后续零牌计划推出的课程《ASC敏捷供应链》，《ASC敏捷供应链》体系建设也是我们和几家客户合作的咨询项目。
提成管理到底出了什么问题？我们来这样一张简单的提成系数表。这张表上显示了3个维度，一个是从产品生命周期考虑的维度，说公司有搜狗产品、现金流产品和明星产品，一个是从销售渠道考虑的维度，包含了代理商、OEM客户、工程客户和VIP客户，第三个是把客户分成了新客户和老客户。
产品按照波士顿矩阵分成四类：搜狗、现金流、明星、问题。想解决产品结构的问题；提成系数会按照想要的产品去推。想想，哪些业务员想推哪些产品？
搜狗产品-不想改变的人
现金流产品-当红业务员
明星-有面子没票子的
问题-在内耗的旋涡中生存的
09差异化渠道要差异化，代理商总和你说要资源、OEM开发周期长、工程客户接到一单活一年，但不能旱涝保收，VIP客户是公司的，说实话自己就是个跟单。请问业务员怎么选？如果是提成管理，就是那里有钱赚，就往那里看。
新老客户要差异，于是研究了很多提成系数，演算了好多遍，发现下面的问题还是处理不好：
· 好卖卖得多，不好卖卖得少
· 提成系数（工价）不敢调
· 新人带不起来
· 销售精英被高提成公司挖走
纯粹的提成管理=找供应商
提成管理的意思是买一件货，给一分钱，在财务科目上，提成就变成了变动成本。如果企业是单纯的提成管理呢？可以说我们只是把我们的业务员当成了渠道商、供应商，而非公司的资产。大家想想，供应商和自己的团队都发生问题，你会先换掉谁，一定是先换掉供应商，为什么？因为我们之间只有规则和道理，而内部团队有情感和责任。情感不用多说，责任是什么，企业为团队和成员的个人成长负责，他们的能力是公司给机会历练的。反顾来说，如果我们把销售团队当做供应商来管，这样的团队只会和我们谈短期利益而不是长期利益。
（未完待续，连载中...）
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