作者：袁来
前段时间，拜访了几位经销商朋友，在沟通和交流过程中，发现了不少虚胖的经销商：年销售额不低，在县城也能做到两三千万，地级市场五六千万，甚至有的还能做到年销过亿。
这些上了规模的经销商，在当地可谓是“有头有脸”的商贸公司了，但一问利润，对比千万过亿的销售额，利润往往低得可怜。一年忙完，百十万的净利不在少数。
与虚胖经销商的对话
这是之前与一位某县域经销商之间的对话。
Q：您一年销售额多少？毛利多少？
A：一年销售额3500万，毛利没算过。
Q：那您利润呢？
A：利润不很高，每年看不到钱，钱都在货里滚。
Q：您没算过账，那怎么知道这一年赚没赚钱呢？
A：我基本上这么算账，商品差价赚的钱，基本上能把仓库租金、人员工资、车辆损耗抵消。最终赚钱就看能不能拿到厂家的返利了。如果拿不到返利，基本一年就白忙活。
.......
Q：您对未来生意怎么规划？
A：要么熬，要么想办法做一些高毛利的产品。
Q：熬是什么意思？
A：看谁先倒下去，现在下面的二批商日子也不好过，杀价厉害，仓库成本又在增加。批发商减少了，只能从我这里拿订单了，应该日子会好一点。
Q：但是您没业务员啊，怎么去拿订单？
A：肯定厂家要增加人员的，如果直接送批发商，每箱只有1块差价，如果送终端门店，肯定不止这些。
Q：明白了，那您怎么考虑做高毛利产品呢，招业务员吗？
A：现在一个业务员6000多块，根本养不起。
Q：那怎么做？
A：呃.......还是厂家业务员做，到时再问厂家要一些政策支持吧。
这是与某个知名饮品品牌经销商的真实对话。事实上，这做的根本不是经销代理的生意，而是物流配送的生意。订单是厂家给的，门店是厂家控的，市场是厂家做的。
经销商即使能赚到微薄的利润，也只是品牌商支付给经销商的“管理者工资”，辛辛苦苦一年，协调搬运装卸、租仓库、雇员工、资金垫付，品牌商说，“忙了整一年了，发一笔奖金给你”。
这是一类虚胖的经销商，完全依赖厂家做生意，自己实际做的是物流配送生意。
还有一类虚胖的经销商，虽然不依赖于厂家，但其经营理念依旧是品牌思维、厂家思维。经销商代理着一个知名饮品品牌和一个知名休食品牌。为了把本区市场做深做透，两套业务团队，分别运作。
两套业务团队，近50人，这背后的人力成本可想而知。虽然年销售额过亿，但传统流通渠道几乎不怎么盈利，只能靠着本地的新零售O2O和其他特通渠道，弥补其利润。
业务团队独立，只服务于一个品牌。虽然看起来单一个品牌的经营效率提升，但实质上人力成本的增加，门店的重复拜访，以及以拿订单为业务核心工作，必然导致市场做得不细，门店服务得不深。
当然，也能理解，上游厂家的“精细化”战略要求，经销商也不敢违抗，业务团队只能“专营专销”。
面对这样的要求，经销商的心思也更多的是放在新零售渠道、特通渠道，传统流通渠道虽然是市场的重点，销量的重点，但没利润，心思也不会在这里。业务员做着做着也就疲了，为了完成销量任务，走走批发，快速消化。
基于市场思维，而非品牌思维
坦率地说，这两类经销商，都是同一类型的“品牌思维”经销商。一切行为和动作，都是围绕着上游品牌而来的。的确，上游品牌给了经销商代理的机会，甚至可以说给了经销商生意来源。
但不能因为品牌商给了生意，而忘了我们到底该做什么动作，才有可能产生更多的动销，产生更多的销量。
销量来自于门店，竞争来自于门店。经销商虽然经销代理某一个品牌，但应该将日常工作的重心放在终端门店，放在离消费者最后的一公里内。
如何分销进店，将更多的SKU、更多的重点品项，卖入到门店内。更多的SKU、更多的新品进店，意味着有更多高毛利的产品。
如何抢占排面，更多产品进店后，要考虑如何扩大陈列排面数，抢占更有流量的位置。地推摆放、割箱陈列、挂标海报，提高购买成交率。
如何推广新品，有了好位置后，在销售旺季期，人流量高峰时段，做促销试饮试吃活动，进一步提高产品的动销转化。
服务于品牌很重要，但基于终端门店的一系列卖进动销动作更重要。品牌销量增长，任务完成是果，但门店拜访、门店抢占、门店服务才是因。
可能年销三五千万的经销商，手上只有两三个一线知名品牌，此时要听品牌的指挥。
但经销商到了年销五六千万以后，品牌也多了，要想在市场占有一席之地，同时，避免被上游品牌捆绑，唯有在一个区域内做好门店端的扎根，才有可能实现“铁打的营盘，流水的品牌”。
很多经销商靠着代理某一个品牌创业起盘，中间又靠着两三个品牌，迅速做大。虽然对上游品牌的各种压制，心存不满，但内心依旧会认为是因为代理了这个品牌才有了更多的生意。
很多经销商想着关于门店抢占、门店排面等工作，品牌商肯定会自己做，经销商协助配合，做好后勤保障就行，不需要想太多，跟着品牌走。
但经销商们是否想过，上游链接品牌，下游链接门店，我们的核心能力或者核心竞争力是什么？
选中品牌，跟对品牌，这不叫核心竞争力。
拜访拿单，专销专营，这不叫核心竞争力。
完成任务，压货返利，这不叫核心竞争力。
对于经销商而言，核心竞争力有且只有一个：基于门店分销动销的能力。经销商为何能够存在，因为中国市场广袤，单一品牌根本无法实现市场的全覆盖。从过去的省代到市代，再到现在的县代、区代，品牌的核心目的是做深做透，提高市场份额。
经销商的先天优势是本地化的仓储物流成本优势，还有本地多年经营的门店客情优势，但这两种都不是核心竞争力，其他本地经销商也都是具备的。将客情优势转化为店内分销动销的能力，这才是核心竞争力。
总结
服务于品牌，的确很重要，但这无法构建起一个经销商的核心竞争力。听话照办、按时打款、完成压货，这些虽然能让品牌商满意，但作为经销商，一定要清楚，能让品牌商真正满意的是什么？
是对门店的抢占，是对位置的抢占，是对档期的抢占。这不仅是品牌商的期望，也是经销商应该要做到的。
没有这些抢占的能力，就不可能有真正属于自己商贸公司的竞争力。基于本地的门店开展经营工作，而非基于某一个品牌开展经营工作，我想这对任何一个经销商而言，都无比重要！
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