战略始终是组织的头等大事。 发展方向搞不清楚，只是做生意，赚点小钱，而不是做企业。只要做企业，必然需要思考做什么业务，做成什么样，如何赢得客户等问题，这些就是战略。
企业要有战略，要明确未来向何处去，看清楚终局走向，然后反过来对业务、资源及能力进行布局与安排，以未来牵引现在，用终局反观布局。
战略是放眼未来，而不是基于过去和现在，过去及现在的经验未必适应未来的发展，而且未来具有巨大的不确定性，所以，战略首先始于思考，思考要全面，要深入，要长期，这是个痛苦的过程。德鲁克说：企业首先要做正确的事，然后才是正确的做事，但是永远没有人告诉你，对某个企业而言，在特定的时间阶段，正确的事到底是什么。
提到战略，我们本能的认为战略是企业一把手的事，与其他人无关。不能否认，一把手要对企业战略投入更多的精力，做出更多的战略思考，但这并不等同于战略就是老板自己的事。更合理的回答是战略需要企业中高管的团队共创，贡献集体智慧，道理很简单，如果只是老板的战略，中高层管理者为什么要去执行自己并未参与甚至并不认同的战略呢？
企业如何做战略思考，然后制定公司战略呢？这就需要有方法论的指导，然后借助方法反复做思考、演绎、论证，没有方法的指导和牵引，战略思考无疑会陷入“老虎吃天，无从下嘴”的茫然状态，战略太宏大，牵涉的面太多，从哪里思考？逻辑是什么？结果是什么？这几个关键问题如果不能得到解答，战略思考乃至战略制定就是空话，仅仅是想想而已，思考都谈不上，更遑论战略。
战略是一个思考，然后努力知道的过程。知道什么？知未来；知外部；知他人；知自己。笔者经过研究与实践，总结出“四知”战略框架模型，供大家参考。（见图1）
图1：四知战略框架模型
知远：未来我要成为什么？——没有愿景，就没有灵魂企业首先要明确未来要成为什么样子的企业？没有未来的指引，就不可能对现在进行布局，那企业就是什么赚钱做什么，没有选择，资源投入也不知道怎么倾斜，短期效应明显，打一枪换一个地方，投机而已。
所以，企业要想清楚为什么做和做成什么样，前者是使命（Mission），后者是愿景（Vison）。亨利‧福特为了让每一个普通人拥有汽车，穷尽毕生精力；比尔‧盖茨的梦想是让每一户家庭的桌子上都有一台电脑。伟大而高远的梦想帮助企业创始人穿越层层迷雾，抵御数不尽的磨难和挫折，以强大的意志力不断逼近愿景的达成。
企业必须从从社会创造价值的角度来思考本公司的使命与愿景，企业规模越大，格局也应该越高，按照德鲁克的说法，组织要构建自己的事业理论来指导实践。当然，企业一开始首先考虑的是生存，未必想的很长远，有人问华为创始人任正非为什么要进入电信企业？任正非回答：要知道这个行业竞争如此激烈，我就不进来了。可见，华为开始是将电信作为一项业务来做，没想那么多，也没想那么远。但是，随着华为的规模越来越大，品牌越来越响，此时的任正非，必定需要站在更高的角度来思考华为为社会应该做出的贡献。
笔者所在的知行韬略公司，主营业务是为国内企业各层级管理者提供领导力解决方案，目的是帮助企业培养让人信任，让人追随的领导者。我们公司正在为这样的使命而努力。
没有使命愿景，就没有灵魂，不管企业的规模有多大，都是灵魂出窍的公司，是飘荡在空中，找不到根的孤魂野鬼。
知外：哪些机会可以利用？——没有机会，就没有增长使命与愿景是遥远的未来，企业要为之努力和奋斗，需要落实到具体的业务上，通过业务为客户提供价值，实现商业上的盈利，从而不断有动力向愿景前进。
企业到底做什么业务？企业创立是基于某个机会，而企业发展同样需要抓住机会，随着环境的变化，原来的业务可能进入“天花板”和“停滞期”，需要新的业务补充，企业战略转型需要进一步筛选、甄别各种业务机会，从而选择适合自己的机会再次发展。
外部到底有哪些业务机会？要放弃哪些机会，抓住哪些机会？这是需要深度思考的重要问题。要回答这个问题，就需要了解外部环境所带来的机会，这就是市场洞察。市场洞察一般考察宏观环境、行业、客户、竞争对手以及自己五个要素，前四个要素洞察后的结果是识别外部环境的机会与威胁，最后一个要素洞察出的结果是分析企业自身的优势与劣势。
威胁和劣势不是关键，机会与优势才是核心，一方面，机会和威胁是事物的两面，很难区分的那么清楚，威胁中同样蕴含着机会，比如，三年疫情是机会还是威胁？所以，市场洞察的重点要聚焦机会，一味琢磨威胁会让我们失去进取的勇气和精神；另一方面，企业与个人一样，都具有优缺点，补齐短板是个漫长的过程，为什么不用自己所长呢？所以，谈战略时候，企业要将自身的优势发挥到最大，要不要补短板？如何补短板？是下一个层级需要探讨的问题。
企业要通过市场洞察找寻战略机会点，然后判断自己的优势与机会是否匹配，从而判断要抓取哪些机会作为再发展的杠杆，没有机会，就没有增长。
知彼：如何获得竞争优势？——没有竞争，就没有价值每个企业都处于某个行业中，某个行业会有众多企业参与其中，为客户提供价值，在提供价值的同时，获得商业回报。所以，参与竞争是企业无法回避的现实。只要谈到竞争，自然要回答：竞争对手是谁？我如何比竞争对手做的更好？
从某种意义来讲，企业战略是竞争战略，这一点战略大师迈克尔‧波特在其名著《竞争战略》中早就做过说明，他提到企业有三种典型的竞争战略：总成本领先、差异化以及集中化，都是基于竞争对手的战略模式。可见，如何面对竞争乃至如何赢得竞争是战略的重要课题之一。
在选择了要进入的机会之后，企业要明白自己在哪里，也就是自己的长处是什么。否则，有战略也没用，因为竞争不过其他企业，赚不到钱。需要着重强调，长处是企业做了多年相关业务后积累的优势和资源，而并非泛泛的长处。
竞争优势的确立，并非企业自我感觉良好的自说自话，否则很容易进入“自嗨”，让企业沾沾自喜，沾染好大喜功的毛病。企业需要思考行业、客户以及竞争对手，我的客户是谁？我究竟为客户提供什么价值？我如何为客户提供价值？与竞争对手相比，我的优势有哪些？这些问题需要做出回答。可以通过BLM模型中的业务设计六要素以及商业模式画布等工具帮助大家完成这样的思考。
无论什么样的工具，竞争优势的思考要聚焦两个核心问题：我的客户是谁？我为客户提供什么独特价值？此外，竞争优势不要长篇大论，要点太多不利于记忆和传播，要把两个问题的答案提炼总结为“金句”，越浓缩越好，指向性越强越好，这需要时间来不断研讨和总结。总之，企业要知道自己在哪里，自己的长处是什么，没有竞争，就无法给客户提供价值。
知己：如何构建核心能力？——没有壁垒，就没有持续竞争优势回答了企业如何参与以及赢得竞争，也就是思考建立本公司的竞争门槛，再进一步，能否将竞争门槛建的足够强大，形成高壁垒，从而建立持久的竞争优势呢？所以，企业不仅要考虑比较竞争优势的建立，而且要思考核心竞争优势的构建。
核心竞争力并非无缘由而来，需要在比较竞争优势的基础上不断成长优化而来，这是个艰苦的长期过程。企业首先要明确自己的长处，然后不断琢磨如何把这种长处发挥到极致，从而形成核心能力，有了核心能力，企业就具备了持续的竞争优势，才可以“不战而屈人之兵”。
核心能力建设，起点始于市场洞察得到的战略机会点，将战略机会点转化为具体的业务机会，形成企业的业务组合，所谓业务组合，指公司不仅有主营业务，还有增长业务和种子业务，也就是常说的“第二曲线”，吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，布局三层业务链，企业才有长期发展的可能。
太多企业，多年坚守主营业务，靠主营业务赚钱，也在长期从事单一业务的过程中沉醉和迷失，进入舒适区，忽略了外部环境的变化，在“温水煮青蛙”中逐渐进入平庸乃至灭亡，根本原因，就在于缺乏战略，没有提前进行业务组合的设计。
基于业务组合，企业要进行业务创新的探索与实践，新业务需要新方法，穿新鞋走老路，依然会进入死胡同，这需要企业付出破釜沉舟的决心与勇气，在业务创新的过程中，沿袭、打破、重构自身的优势，逐渐构建自己独特的核心能力，从而保持持续竞争优势，向企业愿景迈进。
战略，是一个知道的过程。知未来，知外部，知他人，知自己，层层递进与演绎，构建逻辑上的打通，当然，逻辑上成立，实践中未必成功，但是逻辑上不成立，实践中肯定不成功。先在逻辑上知道，再从实践中修正，这就是战略。
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