每个创始人无一不有一个让企业成为行业第一品牌的伟大梦想。但真正能成为行业第一品牌的永远只是少数企业。为什么是少数的几个品牌呢？每一个创始人光有初心和梦想还不行，需要有上下统一内外联动左右一体的清晰化的品牌顶层设计和落地化的营销底层运营。
行业第一品牌的顶层设计和底层运营文/石章强
（锦坤创始人、国研中心研究员、上海市政府品牌专家委员）
在谈行业第一品牌的顶层设计和底层运营之前，为什么我们要着重突出“消费分级、品牌IP、渠道创新、量化营销”这四个关键词呢？
大家都在谈消费升级，也有人认为是消费降低，但更核心的我们锦坤认为是消费分级，这是未来的消费趋势，有的消费者愿意买更贵的，如京东、寺库等，但更普遍的是中价优质甚至低价优质的产品更受欢迎，比如拼多多、名创优品等。
在消费分级过程中，在用户的抢夺大战中，有一个关键指标是，品牌有没有自己独特的IP；如果消费者不清楚品牌的特征，那么品牌的获客成本和运营成本就很高；品牌就很难长期稳健地活下去。华农兄弟形成了自己独特的IP认知，快速崛起的程度和火爆程度超出很多企业的常规认知。
2018年，当年最小的两家、我们锦坤辅导和服务的安踏和海澜之家已经都要突破200亿，而李宁基本是原地踏步，美邦甚至还在倒退。这其中的逻辑在哪里？
我们进一步把维度放大，来对比一下中医药健康领域。
可以看到，片仔癀、东阿阿胶、云南白药在这16年间都获得了长足发展，但同时差距也在显著拉大。云南白药发展最快，稳坐第一品牌；片仔癀不声不响，但品牌溢价却是最高；东阿阿胶已远远被云南白药甩在身后，而且市值也远低于营收不及自己的片仔癀。
是什么导致三大品牌在16年间形成巨大差异？我们锦坤对三大品牌在文化推广、产品、渠道等方面也进行了复盘梳理。
应该说，三大品牌在品牌运营上各有侧重，片仔癀更着力产品，所以一贯低调；而东阿阿胶更注重文化和营销，从博物馆到冬至节，广告也一直铺天盖地；而云南白药更聚力营销和渠道。
从服装行业和中医药健康行业的这两个行业品牌变迁我们可以看到品牌在顶层设计上的一些关键要素：
第一， 抓住转折点，包括行业的转折点、技术的转折点、渠道的转折点。能抓住这些转折点就可以快速崛起，抓不住很可能就会暂时落后；华为赢在了产品技术的转折点，而OPPO、VIVO赢在了线上线下渠道的转折点。
第二， 比转折点更重要的是分叉点。在行业上形成分叉的时候，企业能不能很快预估到。比如很多人喜欢研究二战，二战的分叉点是什么？斯大林格勒保卫战、中途岛海战、阿拉曼战役、莫斯科保卫战这些都是二战的转折点，马耳他战役才是二战的分岔点。马耳他正处在地中海的心脏，是通往北非的海上运输的锁喉，形象地比喻，马耳他就像是通往北非的大动脉上的闸门，开则畅通关则断绝，因此马耳他的得失，直接影响了北非战场的胜败。
第三， 不管是转折点还是分叉点，最终还是要为增长点服务。很多企业天天在喊拥抱互联网、拥抱大数据，但却没有搞清楚最基本的增长点从哪里来、增长是否可持续。
那企业的增长点到底是从哪里来呢？
对于个亿级企业，增长点的核心在于产品。只有把产品在同等质量上做的比别人价格低或者同等价格下质量比别人好，企业才具备增长的潜力。如果产品关没做好，其他的动作越多就越快倒下。再往上走，核心增长点就变成了渠道、品类、平台和生态。
相对应的，每一个层级和量级都有相应的动作，把点打透、以线拉通、用面成型、多面定体、空赋能点；同时还要把握住时机的早晚、结构的多少、顺序的先后、节奏的快慢、力度的大小。
把握不好时机，要么是从先驱变先烈，要么是跟不上市场变化；
把握不好结构，就容易抓小放大，忙死了也忙不到点子上；
把握不好顺序，就会容易就做无用功，在一堆“0”上发力，一堆“0”相加相乘还都是“0”，必须找到“1”，后面加“0”才有意义，否则就是盲目发力；
把握不好节奏，就会错误估计形势，该慢时快死了，该快时慢死了，错失战机或自寻死路；
把握不好力度，就会错失企业在行业应有中的地位和消费者者心智中的认知，错过行业的发展的进程，甚至断档，被排除在外。
所以，顶层设计到底干什么？
首先，上下要统一思想路线。我党在什么时候才开始打胜仗的？是在遵义会议之后。难道是前后两个队伍不一样？并不是，人还是那一群人。区别在于，之前没有统一思想和路线。企业的顶层设计也是在解决企业上下统一思想路线的问题。所以孙子也说，上下同欲者胜。
其次，内外要统一声音和形象。洋河采用蓝色战略的时候也存在不同的声音，认为白酒行业就没有用蓝色的，一般就是黄红色和透明色。洋河就坚持一片蓝，战略蓝、产品蓝、渠道蓝、门头蓝、瓶身蓝、广告蓝、包装蓝、系列蓝……一蓝到底，形成独特的品牌形象识别。企业如果在品牌形象和声音上打不成共识，反复变动，就遑论让消费者能够记住品牌了。
最后，左右要统一评判标准。如果企业没有统一的评判标准，对错的认定标准都不一致，赏罚不明，那怎么能够打持久战、常打胜仗？
行业第一品牌的密码在哪？
有了品牌顶层设计，只是第一步。
企业要想成为行业第一品牌，还有大量的工作要做。
结合锦坤近十年辅导和服务了500多家一二线品牌、160多家上市公司、120多个行业第一品牌以及50多家城市品牌的实践来看，我们锦坤品牌营销专家团队认为还有本质可挖、有规律可寻、有密码可用。
1、行业第一品牌，到底如何创新？
在防辐射服行业之前有个第一品牌叫做添香防辐射服，现在慢慢的看不到了，因为被十月妈咪后来居上。十月妈咪为什么能够颠覆到第一品牌呢？
因为十月妈咪创新了防辐射服的新品类，将“防辐射服”改成了“孕妇装”。这背后的差别在于，防辐射服听着就容易让孕妇形成高危的联想，能少穿就少穿，而且颜色单一；十月妈咪推出孕妇装后，不仅不会形成不好的联想，而且客单价提高了，孕妇的穿戴场景也不会产生限制，最后还覆盖不同层次的人群，包括辣妈、萌妈、贵妈等等。
后来十月妈咪看到孕妇装反馈很好，就想顺势延伸到做女装，企业内部认为这个事情可干，干了一年发现女装的打法完全不一样，亏了不少钱。后来十月妈咪再去做孕妇化妆品和智能硬件都很成功，那为什么做女装不成功，而去做孕妇化妆品和智能硬件很成功，这背后的逻辑又是什么？
以前企业想的都是去做横向产品延伸，但现在不可行，商业逻辑发生了改变。以前企业做的是品类垂直，现在企业要做的是人群垂直，人群是相通的。
还有个我们辅导和服务过的品牌叫芙儿优，做中高端婴儿床的。后来为了业绩增长需求，延展了母婴用品代理、母婴用品平台以及自主母婴单车品牌等，均做得不太成功。后来将从婴儿床改成婴儿房，单客一下子就上去了，顾客生命周期也拉长了。之前一个床就几千块，但做整个房间的话客单价上升到几万块。原有的存量用户转化率一下子就达到了30%多。业绩增长瓶颈一下子就突破了。这又是什么逻辑呢？
通过这些个案，我们在想，品牌在打造过程中有没有路径和轨迹可循？就是说，品牌要想创新成为行业第一品牌，到底该创新什么？从锦坤近十年辅导和服务了120多个行业第一品牌的实践来看，我们锦坤品牌营销专家团队认为：
第一， 从大的方面来讲，当品牌想要引领行业发展的时候，企业要思考，怎么去重塑新产业。现在行业在不断被跨界、赋能，如果不能主动去重塑新产业，那就只能被新产业颠覆。
第二， 产品上定义新的品类和洞察新的需求，更好地去满足和贴近消费者；就像十月妈咪一样重新定义防辐射服这样的品类。
第三， 渠道上链接新的人群。有一个卖帐篷的品牌叫牧高迪，卖帐篷的时候发现，帐篷不是核心，很多消费者买了帐篷就放在家里也不用，真正核心的是“帐篷家”的户外生活；所以与其不停地向客户销售帐篷，还不如找精准客户推“帐篷家”的生活理念，链接家庭用户。
第四， 沟通上形成新差异，互动式、体验式成为沟通方式的新主流，塑造口碑经济。
第五， 模式上加强新的盈利点，像芙儿优一样找准新的新增长点，提升客单额和转化率。
品牌打造过程中能抓住新产业、新品类、新需求、新人群、新沟通、新模式这六新关键词，品牌的打造就可以事半功倍。
同样，这六新也是有落地的逻辑的。
2、六新下的四层需求、五维特性、六点营销
曾有企业家放言，要在全国开1百万家餐厅，业界都认为不可能，结果他用十年开了3万家小餐厅，后面还要复制出更多的餐厅。
我们一般认为开一家餐厅有一套复杂的体系流程，很多资本雄厚的集团进入餐饮行业也要脱一层皮，还不一定搞得成。
但博多控股开起餐厅就变得很容易，现在已经有奇异鸟、蜜菓、HEY JUICE茶桔便、遇见奶牛、九龙巴士、甘茶度、鸡光宝盒等十余个茶饮和餐饮品牌，其中蜜菓有3000多家门店，奶茶博士有1300多家门店，全年营收近30亿。
那博多是怎么做的呢？
就是通过全产业链的方式打通上下游来做轻餐、轻饮，博多控股变成一个大的平台，孵化出覆盖全国的众多餐饮小品牌，中间加上博多工贸在上有提供的原材料和运营体系。同时博多内部推出“创始人计划”，寻找“品牌有特色、创始人有老板基因、认可博多文化和发展思路、接受博多控股”的小创始人复制出100个小博多，就可以完成在全球开100万家小店的目标。博多平台输出的就是运营经验、招商资源、策划设计和企业文化，进行管理和运营赋能。
在餐饮行业这样的新模式、新业态、新品牌不是孤例，大量品牌在冒出来。比如宋记名扬天下碳烤羊腿、很久以前羊肉串为代表的小爆品，杨国富麻辣烫为代表的大单品，用毛肚卡位重庆火锅的巴奴火锅为代表的细品类，我们锦坤辅导和服务的用三椒锅底占位重庆老火锅的麻十七火锅为代表的新品类，付小姐在成都、南京大排档为代表的城市文化品牌，我们锦坤辅导和服务的用麻辣小吃扛住锁住深夜食堂的红料理为代表的新消费场景，主打油条、豆浆、烧饼的桃园眷村为代表的独特理念，“太二是一种态度”的太二酸菜鱼为代表的IP网红品牌。
所以第一品牌在做“六新创新”的时候要把握好“四层需求”、“五维特性”、“六点营销”，才能真正找到空白点、创新点和差异点，否则就容易出师未捷身先死。
什么是四层需求呢？
孔子讲，“己所不欲，勿施于人”，对于品牌而言，这是最低层次的需求，即自己都不喜欢的东西不要卖给消费者；第三层需求是“己所欲，施于人”，这时候企业的产品至少是能让企业自己内部可以接受；第二层需求是“人所不欲，勿施于人”，企业自己可能喜欢了，但是客户不喜欢、不想要的东西还是不能卖给消费者；最高层次的需求就是“人所欲，施于人”，达到客户需求和品牌供给的匹配，不能停留在企业的自high，觉得自己的产品可以改变世界，但连客户都感动不了，自然就难以在市场上有好的表现了。
如何能让品牌成为“人所欲，施于人”，而且能感动客户的品牌和产品呢？这就要用刚需、好用、高频、量大、强黏这产品的五维特性来对产品进行衡量，去满足消费者痛点、痒点、兴奋点、疑点、忧点、抗拒点这六个“所欲”点和“不欲”点。
所以我们常说企业家首先得是公司的首席产品经理，这个首席产品经理并不是要企业家自己去研发产品，而是要天天思考如何把产品和用户对接上，怎么把研发部门和营销、销售部门打通，这个才是首席产品经理的工作。
把握好“四层需求”、“五维特性”、“六点营销”，才能真正找到空白点、创新点和差异点，实现第一品牌的“六新创新”。但如何从产品和用户的角度去衡量用什么样的产品满足客户什么样的需求，并且快速有效实现区域和渠道覆盖，让产品畅销、长销、高价销和高利销，则需要清晰的品牌顶层设计和高效的营销底层运营。
品牌顶层设计，需要“四四四”
锦坤认为首先在品牌顶层设计上要想清楚“四么”，即战略上做到“四one”,品牌上做到“四品”，传播上做到“四信”。
品牌顶层设计上的“四么”就是解决品牌卖什么、说什么、怎么说、怎么卖。
卖什么是解决到底卖什么产品的问题，说什么是解决品牌核心价值和品牌卖点的问题，怎么说是解决传播点和传播方式的问题，怎么卖是解决售卖渠道和售卖区域的问题。很多企业没有想清楚这四点的关系或者只想清楚了一点就开始干，我们把这个称为散点试错。
在定位过程中有一个四one的概念，Frst one、only one、No. one、noone。一般来说，小企业很难去和大企业抗衡，那品牌怎么找到一个细分市场切进去，能否成为细分市场、产品、人群的首创者；做不了首创的时候，，但慢慢把握天、地、人的变化，做到第一的位置，成为No. one；前两者都做不了，就做细分差异，成为唯一。Frst one的核心在于创新，取决于企业能否在商业模式、产品、渠道三点上创新；Only one的核心在于细分，需要在天、地、人三点上把握。天就是考虑时机和属性，地是考虑区域的选择，人更多是考虑人群选择。No. one就是企业在前期做强之后必须面临的一个问题，如何去做大，如何在业务的聚焦和产业的混合上形成最后的占位。
比如我们锦坤辅导服务的莆田南少林就做到了四one中的only one。北少林大家都很熟悉，嵩山北少林寺为大家所熟知，但南少林不仅名气不够响，而且泉州、莆田、福清三地都在做南少林的品牌化，更加干扰和混淆了品牌的传播。我们在给莆田南少林服务的时候就提出了“海丝禅武，南拳祖庭”，卡位住“禅武”和“南拳”，将南少林的文化卡位到根子上，让大家更容易接受和认可。伴随着我们辅导和服务的莆田开始力推“世界佛教论坛”和“世界妈祖论坛”以及湄州岛国际健康城，莆田南少林已成为南少林的唯一正宗IP了。
品牌既是符号，也是语言，所以要形成品牌语言上下、内外、前后的统一化和一致化。在企业命名和品牌命名上，要在商号、品牌名称、产品、广告语上形成了“四品合一”，即进入了自传播的模式，将大大降低消费者的理解成本，进而提升传播、记忆的效率。
很多企业没有四品合一的意识，知名的电商企业京东，在域名的使用上一波三折，从最初的域名到花上亿元巨资买下jd.com的教训足以让我们看到品牌四品合一的重要性。
无独有偶，京东并非互联网领域唯一一家花巨资购买域名的企业，小米、窝窝、唯品会、新浪微博都有过这样的经历。
在品牌传播问题上，要依次做到“四信”传播，即信息传播、信任传播、信心传播和信仰传播，只有当一个产品从被人知晓，到与用户建立信任关系，最后让产品成为用户心中的信仰，才算是真正获得了成功。锦坤的“四信”方法论告诉我们：信息初步建立产品形象，形成品牌识别和品牌差异；信任建立的是产品品牌，形成产品价值和产品功能点；信心建立品牌服务，形成品牌实力和品牌公信力；信仰建立品牌IP，形成品牌文化和品牌价值观。
真正能够形象品牌信仰的品牌少之又少，苹果手机算一个，国内目前应该说还没有，能够建立起信心维度的品牌实力和公信力的已然很厉害。我们锦坤在辅导服务黄金叶香烟的时候，提出“黄河厚载、金叶天成”，融合了“黄金叶”和黄河及中华文化，大气磅礴，真正打出了黄金叶的品牌文化和品牌实力。
无论是四么、四one、四品还是四信，都是落在品牌的顶层设计上。那么在营销底层落地上，品牌又该怎么去做呢？
营销底层运营，必须“四五六”
我们锦坤在给苏泊尔服务的时候就提出“每天每店多卖一口锅”工程，看似简单，实则很有效，但帮助苏泊尔实现从20亿到60亿规模的跨越。这背后其实是有四客体系在支撑。
四客是一个以消费者生命周期为线索的纵向、动态的概念，将客户生命周期划分为“拉-杀-留-转”四个阶段，在每一个阶段，门店运营的关键指标都不一样，也因此对应的市场策略也不同。拉客阶段强调进店率，怎么让客户接触我们的产品，解决流量的问题；杀客阶段强调成交率和客单额的问题，让客户多下单；留客阶段强调满意度，需要建立起灵活和以数据支撑的会员体系；转客阶段强调转介率，塑造口碑经济，能够让消费者为我们自传播和强背书。
我们企业很容易想到和做到的就是终端管理，但其实营销的管理远不是点状的管理，而是一条从厂商到消费者、从内部到外部的链状管理，需要做好内部人关、经销合作关、渠道铺货关、终端推广关、消费者关等五关管理。只有做好每一关的管理，协调好内部人关、打通经销和渠道关、营造好终端推广关，贴近消费者关，才能畅销长销高价销。
而围绕终端，我们锦坤认为需要做好规划力、产品力、形象力、服务力、推介力和管理力的六力体系工作。六力是一个相对静止的、横向的概念体系。它是从门店从市场发展规划到门店选址、供应商筛选模型到门店的形象、管理和服务操作甚至话术规范的统称。比如规划力是对终端门店的整体规划，包括市场布局、商圈及单店选择等，比如是选社区店、还是商场店，或者是中心店，开体验店，还是大店，还是小店；而产品力则关注产品，打造系统的产品卖点、产品组合，最大化引导消费者进行消费、下单，提升单额；形象则是营造店内外的消费者体验氛围，强化互动式体验和消费场景等等。
基于六力体系，我们锦坤给罗莱家纺提出了快开店、多开店、开大店、开好店的“四店”营销模式，帮助罗莱形成了特色的大城市开多店、小城市开大店、百货快开店、专卖多开店、直营开大店开好店、加盟快开店多开店的复合型连锁运营模式,一举奠定了罗莱的家纺业江湖地位。
六力五关四客是一个有机关联的整体，做好六力才能有效实现四客五关当中每个关键指标的提升，进而达到整体效益的成倍增长，而六力的梳理与构建，需要在四客的思考维度下和五关的执行体系下进行，以客流量、进店率、客单额、客毛率等关键指标为指导，解决品牌运营上的单点盈利和多点复制难题。
综上，企业要从新产业、新品类、新需求、新人群、新沟通、新模式出发去做好“人所欲，施于人”，把握住用户的痛点、痒点、兴奋点疑点、忧点、抗拒点，解决好品牌卖什么、说什么、怎么说、怎么做四个关键问题，找到自己品牌的首创first one，或者是创新No.one，再或者是差异化的only one，由此形成了自己在某个细分行业的品牌顶层设计。
有了品牌顶层设计，还需要营销底层运营。否则再好的战略都只能是悬空。因此，如何在落地上做好拉客、杀客、留客、转客等四客体系，打通内部人关、经销合作关、渠道铺货关、终端推广关、消费者关等五关，实现从0到1的样板的突破，再结合网点力、产品力、形象力、服务力、推介力、管理力等六力模型，再实现从1到10的飞跃，那企业就离行业第一品牌不远了，假以时日，不走错路、不走弯路、不走回头路地从10到100再到1000，届时企业就已经是行业第一品牌了。
只有这样，才能真正实现顶层设计、样板打造和渠道复制的三步跨越，也才可以在快速变化的商业环境中把握住潮水的流向，才能够屹立潮头并引领行业大发展。
（本文根据石章强在新华社中国名牌主办的“中国名牌行业峰会”上的主旨演讲《行业第一品牌的顶层设计和底层运营》由胡奥同学整理而成，原文刊登于《中国名牌》2019年第2期封面专题文章，有删节。石章强系锦坤创始人、国务院发展研究中心研究员、中国名牌智库研究员、上海市政府品牌专家委员。锦坤是全国知名的顶级品牌营销服务机构。）
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