管理认知
管理or领导
一、管理者与执行者
从执行到管理，即从「自己做事」到「带人成事」
管理者是通过他人达成目标的人
二、管理的本质是降本增效&HOW？
- 目标管理：部门目标和公司战略目标是否匹配
- 计划管理：现有资源和部门目标是否匹配
- 流程管理：团队执行的行动和部门目标是否偏离
- 组织管理：团队成员的权利和岗位职责是否匹配
三、管理者的四个角色
对上「左膀右臂」：
利用上级的时间和资源，理解上级的决策和想法，推动问题的解决
对下「老师」：
提供成长机会，为下属负责，帮助提升能力，改善业绩，取得成功
对同事「协作者」：
了解对方需求，及时提供建议与服务
对自己「践行者」：
知行合一去践行，不断学习、成长、自我管理、寻求改变
02
收获
管理的本质是降本增效，管理是带人成事。
03
感受
管理方法可以因地制宜、可以创新，但明白管理的本质才是核心。
04
行动
构建业务管理和团队管理方法体系。
L2管理挑战
01
学习笔记
挑战：如何带人成事？
一、优秀管理者能力模型
“成事”需要【业务管理能力】
“带人”需要【团队管理能力】
二、业务管理三个关键环节
1、制定计划和目标
对目标和计划的选择和制定，直接影响整个团队的工作成效，因此需要管理者对此有清晰的思考和明智的判断
2、过程监控
同样的工作由他人来完成确实会比由管理者自己完成更不可控，但如果能够合理监控过程，必然能够实现好的结果
3、复盘改进
管理者不能停留在遇到一个问题就只解决这一个问题的层面，而需要帮助团队总结经验，提炼工作方法和规律，从而提升团队整体的工作效能
三、提高团队执行的四个步骤
PDCA循环由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)提出，他认为“做好一件事”可以被拆解成4个步骤：计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和处理(Action)。
PDCA是业务管理三大环节的细化
四、团队管理的四项技能
用人就是最大的培养
完成公司的任务目标是管理者的职责，帮助团队改进和提升就是管理者的使命和价值
1、选人的SHAPE模型
- 将下属放在能发挥专长的地方，而不是放在不擅长的职位上，第一步要了解下属的专长「S（Strength）」。
- 「H（Heart）心」反映出下属的热情和兴趣所在。了解下属喜爱什么，将下属放在他工作热情所在的岗位或任务上，他就会充满动力。
- 「态度A（Attitude）」是员工对待工作所展现出来的心态和行为。这一点很重要。管理者需要的是具有积极性、愿意做事的人。
- 「个性P(Personality)」很好理解，每个人都有与生俱来的独特的性格特点。管理者要识别出员工的性格特征，放在能够反映出个性的职位或任务上，这样才能更好地发挥出员工价值。
- 「历练E（Experience）」是指历练，不是经验，可以理解为那些影响或改变TA的关键事件。比如工作经历，人生重大挑战、低谷、高光时刻等。透过这些历练也可以进一步看见下属的能力、态度等。
2、育人
不同的下属类型，需要不同的辅导策略。辅导下属是值得你长期坚持的事。
3、用人
这里的用人，是指要学会授权工作。很多管理者没有意识到授权的重要性，我们看看不会授权除了会让管理者陷入无尽的忙碌，还会带来什么后果。
- 首先，授权是授予权力。把工作交给下属，以为责任同权力一起交给下属了。授权≠授责，管理者对自己部门所有工作都负全部责任。不然以后还有哪位下属敢从你手中接过具有挑战性的任务。
- 其次，授权要有适当的权限。针对特定事情，管理者给予下属的权限要刚好能够完成所需的工作即可。超越了工作需要的权力，就可能造成下属滥用职权，而授权不足，可能导致下属完不成工作。注意授权≠弃权，你仍然需要对下属的工作过程进行把控。
- 最后，授权的关键之处在于决策权力的下放。授权≠参与。你授予了下属做事情的权力，但在过程中自己又参与到其中，或是不相干的人也横加干涉，导致被授权的下属只是一个参与者，而不是全程决策人，这也不是真正做到了授权。
4、留人
建立激励理念，激起员工的干劲，让整个团队保持生机和活力
如果工作能满足以下这5个特征，就能让员工感受到工作的意义，进而给员工内在的激励。
02
收获
获得一个管理者能力模型，由此支起了业务管理和团队管理的大框架，在支线里也给到合理的方式方法和实用工具，如业务管理的PDCA四大步骤，团队管理的四个技能（选育用留），选人环节的识人SHAPE模型…
03
感受
对管理有一种拨开云雾的感觉，以前在工作中遇到的很多问题，都知道是为什么，也有了解题思路
04
行动
运用到实际工作中，涉及向上目标下达及拆解、向下PDCA、与同事之间更好相处
希望和大家拉齐管理认知
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