关于项目类的绩效考核，在我们国家经历了这样几个阶段：
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人事考核阶段
从90年代到2000年左右，大家在网上搜一下就会发现，好多公司的考核基本就是“工作态度”、“工作能力”、“业绩”三个方面。
其实这很难完全的反映一个项目的实际情况。考核完之后，也不能够实际的控制整个项目的成本，该怎么花就怎么花。最后真正吃亏的是企业。
2
绩效考核阶段
后来，到2000年至2002年，项目的考核内容开始以“业绩”为中心，不再过分强调态度、能力，这种管理的方法就是以结果为导向，项目赚的钱多，大家发的工资就多。
之前我在一家IT项目公司，平时老板给大家的工资并不高，但有好多人在那呆了十几年，还是不离开，原因就是这家公司给的奖金比较高。其实他们做的这个事情，比如说后来做智能用电系统，其实这个利润是非常高的，但是最后工资算下来，浪费是非常大的。
比如总监级的人出差，每天是640元的报销费用，大家看，如果你坚持出差一个月，那你这个月挣了接近2万元，再加上你的工资，就相当高了。那大家就都爱出差不回来。
这种考核虽然考虑了项目的结果，但是并没有考虑项目的成本问题。
3
绩效管理阶段
到了2002年之后，人们逐步开始意识到，项目的考核应该是减少项目管理过程当中的巨大的浪费。
所以在市场上考PMP的人，还有我们国家的信息系统项目管理师的人越来越多。企业要求有这样的岗位来控制成本，所以很多企业成立了PMO，也就是项目管理办公室，那它是来做什么的呢？其实它把整个项目管理，增加了跨部门团队考核的新内容，调整了考核体系；推动项目成员在项目管理方法论指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。
具体做法。首先，第一点，叫“内部市场化”。为什么要成立PMO？就是对项目进行评审。
我举个例子，现在公司接了一个1000万的项目，1000万的单子对于像智能用电这种项目，利润率非常高，至少项目的纯利润能到达30%。
好，我们在内部市场化的情况下，就先把这30%扣掉，另外，我们销售这个项目的费用可能会非常的高，这个时候我们拿出来20%给销售人员。这就50%了，那么项目的实施，我们占到40%，运维占10%。这个是陆续的才会给，就是甲方陆续才会把钱给到公司里面。
那这样，这40%也就是这400万里其实包括了这些钱：项目的实施、项目人员的奖金。实际上这样的情况下，如果管不好还有浪费。所以这种情况下我们采取内部市场化。当有了一个项目之后，项目经理把具体项目的情况讲给能够做项目的准项目经理。假设五个人，你们想接这个单吗？想，好，那么你们五个人都听这个项目的具体情况，然后做详细的介绍，当然前提条件是大家都非常懂。
好，这五个人自己做核算，假设你可能认为自己400万能拿下，当然包括团队的奖金。还有可能另外一个人跟你争，他认为350万能够拿下。然后大家按照所提的费用进行详细的项目核算，以及人员的使用。
这个时候做完之后，公司对你的方案进行评审，谁的比较合理谁就选中了。假设我们选中一个380万的就能够做下来，还能包括他们的奖金，那么这个时候其实公司通过内部市场化又赚了20万。
所以项目管理办公室的人员还可以在这20万中拿点奖金。
那好了，这380万，做完之后花完，剩下的钱就是他们的奖金。
所以这个时候，项目经理在找人的时候，他只是确定比如一级的人我要几个，二级的人我要几个，辅助的人员我要几个，这样我就把人员选完了。其实我在选人的时候，把剩下的人员当中，我认为比较优秀的，能够管得住的，把他们选出来，可能有些人就被淘汰掉了，就是好多项目经理都不选你，这样呢，其实在选人的过程当中他就降低了浪费。我现在只需要两个一级的人，两个二级的人，三个三级的人就够了，那原来的公司可能因为有五个一级的人都在闲着就都派给你，那么这一级的人其实就是一种浪费，因为我们不需要这么高水平的人。这就是内部市场化。
那么在考核的过程当中，其实就存在三类考核，第一个是项目的考核；第二是项目经理的考核；第三是项目成员的考核。
那么对项目和项目经理的考核我们只用这些就可以了，质量、范围、成本和进度。也就是项目的金三角再加上一个“范围”。就是这个项目做什么事我们定死了，如果中间做项目变更，那基于项目变更会增加成本的情况下，公司可以再把这个成本贴给你。没有做项目变更，就从质量、成本、进度考核。这个时候，这个项目经理就可以拿走你应该得的奖金。
那么为什么还要考核，不是剩下的钱都是他们的么？剩下的钱按比例来说，假设这个项目经理他能拿30万，但由于质量、范围、成本和进度出现了问题，那么他的考核就没有得满分。
那么对于项目成员来讲呢，我们就用PBC就可以了，现在在考核当中我们看华为用的是PBC，互联网公司用的都是OKR。那也就是我们对IT类的项目类公司考核，对于成员来讲，我们就用PBC，也就是个人绩效承诺书。
我们可以自己设计自己的模型，也可以借鉴。比如说下面这个：
第一个，结果目标承诺。就是做什么，做到什么程度：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。
第二个，执行措施承诺。就是如何做：为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。
第三个，团队承诺，就是配合谁，需要谁的支持：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。
这里给大家举一个实际的例子，见图。
好，到这里关于项目的考核我觉得大家应该会了，第一就是内部市场化，这个需要对项目体系管理体系进行重新的建设；第二个，就是考核，那么项目的考核和项目经理的考核我们就按照“如期、如预、如质”，当然是项目范围不变更的情况下。对项目成员的考核我们直接用PBC就可以了。
那我们按照完成项目剩余的钱做一个奖金分配模型，分配到你手里的钱要想实质性的拿走，还要满足你的考核指标，在这个过程中，虽然我们也剩了这些钱，虽然我们也达到了这个要求，但是中间由于某个员工工作出现的问题我们调动了其他资源，这是本身导致了浪费的，所以他在领奖金的时候会受到一些限制的。这就是项目人员的考核模型。
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