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作者 | 木盒
流程编辑 | 派派
二十世纪七十年代后期，日本制造业崛起，出现了丰田、本田、索尼、松下、优衣库等优秀企业，产品横扫全球，背后是日本“质量救国”战略的实施和对美国学者戴明质量控制理论的学习。
中国很多企业的生命周期短，就是因为大而不强，只依赖于渠道点的扩张，并没有深入挖掘客户需求、提高精益生产能力、严格管理产业链上下游品质，这造成产品附加值越来越低，企业扩张越快死地越快。
只有从产品和质量方面提高品牌价值，才是中国企业唯一的出路。本文借鉴海外Zara成功的经验，以A股的森马服饰为代表，拟窥探服装行业运行和发展的全景图。
衷心希望森马服饰也像ZARA一样，不仅在国内的服装市场取得一席之地，也能走出国际市场从容应对全球标准的挑战。
格力、华为、福耀玻璃是中国民族品牌成功全球化的先锋队，森马服饰，会是下一个吗？
一、潮流三角形
在人类的需求当中，衣食住行是最基础的需求，也是能孵育出大市场大公司的行业。国家统计局数据显示，2017年服装类零售额为1.03万亿，同比增长8.0%，这意味着每年服装行业的市场有上万亿。
在服装行业销售结构中：
（1）上层“流行型”服装占总销售额的28%，但销售寿命最短；
（2）底层“基本型”服装（如男性的白衬衫和女性的打底衬），占总销售额的45%，款式十分经典，可以常年销售；
（3）中间“流行-基础型”服装，其占销售总额的27%。
A股市值最大的两家服装公司，海澜之家（600398.SH）和森马服饰（002563.SZ），就分别是“基础性”和“流行型”的代表。
服装行业是一个十分古老的行业，但也是竞争极其充分的行业，在组织架构、供应链管理、柔性生产、销售模式等等方面的创新都走在前列。特别在流行型服装的市场上，要求快和时尚，对服装公司的生产经营提出更大的挑战。
二、“零存货”的追求
存货，被誉为服装行业的阿喀琉斯之踵，也是服装行业最关键的会计科目。存货不仅占用公司资金影响周转和现金流，最重要的是会大额减值减少利润，特别是对“流行型”的服装公司而言。
由于过季的流行型衣服贬值很快，因此，“零存货”是快时尚企业的追求。如果一个服装企业能完全解决存货的问题，那就是一个完美的商业模式。
“零存货”不是说库存完全为零，而是一种相对的概念，是指企业在整个生产经营链条上，都不以仓储形式存在的物料，均是以周转的状态存在。
国际快时尚的三大巨头为ZARA、UNIQLO（优衣库）、H&M。ZARA的母公司为Inditex，旗下有Zara、Bershka多家品牌，其中2017年Zara品牌占总销售比例为66%，其他两家旗下也有众多品牌。
海外三家公司中，ZARA“零存货”的管理尤为出色。从存货周转率上来看，ZARA的存货周转率最高，一年能周转4.2次，大概85天能周转一次。
难得的是， 随着ZARA收入的不断增长，存货周转率还能保持4.2这一较高的水平。相对其他公司而言，ZARA的存货周转率并没有明显地随营收增长而下降。
令人惊讶的是，ZARA的毛利率相当之高，2017年为56.28%；净资产收益率（ROE）指标也相当优秀，2017年为25.70%。
同时，ZARA现金流状况也很好，每年经营活动产生的现金流净额/净利润都大于100%，2006年-2017年分红/净利润的比例为56%，投资者回报丰厚。
ZARA 创造了每年推出18000个款式、两周更新产品、产品从设计到上架销售时间不超过3周、72 小时全球物流运输、平均库存只有85天的业界神话，这是ZARA在整个生产经营过程中更精细化管理的追求。
为了直观理解ZARA背后运转的细节和逻辑，风云君建立一个生产经营的流程链。
三、需求搜集
一般人认为ZARA做得最好的是供应链管理，风云君认为ZARA的强项反而是客户需求的理解和贯彻。
ZARA的商业理念为“一切以顾客为中心，快速高效地为客户提供平价的时尚产品”。
ZARA专门培训设计师进行信息搜集，比如经常参加时装周（米兰、巴黎、伦敦和纽约）、大牌的新品发布会，了解各地区甚至各行业年轻时尚代表的穿着打扮，充分了解消费者的偏好和口味。
除自有设计师外，ZARA遍布全球的专职买手一年四季不停地穿梭于各秀场、时尚达人聚集地，与各大时尚杂志保持紧密合作，捕捉当季的潮流趋势。
2017年ZARA全球96个市场拥有7457家自营门店，每一位门店经理都有一个苹果公司独特定制版PDA，上传销售数据。总部通过分析门店经理传来的各种销售数据，决定具体款式所用布料、颜色、剪裁方式以及价格，然后根据数据库中时尚元素，快速响应消费者的需求。
在管理组织上，为了能够迅速了解消费者的需求，ZARA 设计了扁平化的组织结构。ZARA的门店经理不需要层层上报，就可以随时根据销售情况向公司提出建议。
ZARA门店经理每天都会观察店内顾客消费习惯和喜好，一天两次，透过内部网络系统，将顾客意见反应给总部。
此外，每日ZARA店内会先依照公司规定的陈列方式陈列服饰。紧接着，以小时为单位，观察当日销售情况，将卖得好的商品重新陈列，放在最显眼的位置。
四、设计
ZARA的设计团队是由设计师、市场专家、采购专家等跨部门成员构成，设计师超过700人。
ZARA没有首席设计师，整个设计的过程是开放的、非正式的，设计人员吸收前沿设计理念和流行元素、市场人员收集顾客反馈第一手资料、采购人员的采购同时进行，最终由设计师与采购专家和市场专家一起确定设计终稿、生产成本及产量等方面的问题。
五、采购
2015年ZARA在全球拥有1725家供应商和6298家合作工厂，2017年ZARA在全球拥有1824家供应商和7210家合作工厂，供应商的数量保持稳定增长。
目前ZARA在全球范围内建立了 12个供应商集群，覆盖公司95%的采购；但其中约57%的产品由位于公司总部 Artexio周边地区的工厂完成（西班牙、葡萄牙、土耳其、摩洛哥等），这是为了缩短空间距离减少生产和配送的时间。
ZARA对供应商的管理如同自己生产标准一样严格，从管理目录来看涉及道德法规、产品可追溯、健康安全、质量环保等方面都做了制度规定。
六、生产
ZARA能分秒不差地掌控制作流程，关键在于它拥有自己的独立工厂，50%以上的衣服是ZARA自己工厂生产的，能在1分钟制造18000件衣服。
ZARA生产引入了日本丰田公司创造的，在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗、零库存的生产方式——精益生产（JIT）。
ZARA的精益生产恐怖到什么程度？
机器按照电脑控制，用一卷布料就能够裁剪出一件成衣所需要的所有的布料，一厘米的布料都不会被浪费！而且这能保证一卷布料如果出问题，只影响一件衣服！
经营是为战略服务的，ZARA拥有自己的工厂，就是为了能够快速响应消费者需求，这造成ZARA的资产周转率会比外包类的公司低。
传统的微笑曲线理论认为制造环节的价值很低，这也是国内很多服装公司普遍制造采用外包。然而风云君认为，ZARA的精益生产颠覆了微笑曲线理论，国内很多企业制造环节价值低，真正原因是生产的技术和精细化程度太低！
七、分拣
ZARA从创建之初追求的就是“零存货”，所有专卖店都不会配备专门的库存区，服装产品由总部集中管理、统一配送。
无论是在中国工厂制作了刺绣的部分，还是在中南美洲工厂做了编织的部分，最后都会统一回到西班牙再分拣，这是ZARA追求精益化控制的一部分。
为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，ZARA采取每小时能识别超过80000件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品进行分拣。
八、配送
ZARA强大的物流中心，从成衣制造、人工熨烫、折装、吊挂、分类等等过程，让所有商品都能通过自动化机械，有效且精准地，分门别类装到全世界7457间分店的专属纸箱中，紧接着运送至各个国家。
为实现整个流程高效率的物流系统，ZARA自建了212公里的地下隧道传送带，由地下传送带将商品运到货物配送中心。货物配送运输均采用外部物流，交通工具包括货车、水运及飞机。ZARA甚至会包机把商品运送至国外的门店，再使用回程的航班运送国外生产的产品回国，公司每年使用飞机班次超过2000次。
ZARA的物流系统从接到订单开始，欧洲地区只需要24小时就能到自营门店，而世界其他地方则仅需要36～72小时。
九、销售
ZARA定位是年轻人购买的平价服装，90%以上的店都是自营店，选址永远在最繁华的闹市街道。ZARA的营销策略上采用饥饿营销，产品很少打折，保证每周两次的上新频率和产品的稀缺性，希望能引领最新的时尚潮流，让顾客关顾门店总能有新鲜体验感。
未完待续，敬请期待：第二集《A股服装“双雄”：森马服饰VS海澜之家》
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