精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
我在之前《美的如何实现数字化运营？》的文章中，谈到一个观点：流程优化是数字化的前提，说白了就是，“要想数字化，先要流程化”。
但是，具体怎么做流程优化，在那篇文章里，没有展开讲。
私下里，有不少客户和朋友，都会不断问到流程优化方面的问题，今天我以美的为案例，分享一些流程优化的内容，希望对大家有帮助。
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哪些企业需要做流程优化？
流程优化，很重要，但并不是每一家企业都需要大张旗鼓的搞。
特别是一些初创企业和规模不大的企业，流程问题还没有成为主要问题。
这个不难理解，例如一家规模不到1亿的公司，通常没有流程的困扰，但是一家超10亿的企业，大概率上是躲不过流程的问题。
那么，如果已经达到一定规模（如10亿），哪些企业需要做流程优化呢？
主要看是否存在以下5种问题：
1. 业务流程片段化、分散化，各自为政；
2. 经营过程不可视，过程风险不可控；
3. 企业大而不强，尤其无法充分体现规模协同效应；
4. 部门墙厚重，业务无法拉通，效率低下；
5. 解决问题沟通成本高，“人治”管理方式越来越困难。
如果存在1-2种，就需要引起注意了。
如果存在3-4种，要尽快采取行动了。
如果5毒俱全，佩服你，命真大，不过我猜你们公司卡在这个发展瓶颈，应该很久了。接下来，再不行动的话，还能撑多久，我就猜不到了。
美的在不同时期，都面临过这些问题，而且5种情况还同时出现过，当时也是痛下决心，才脱胎换骨，迎来新生。
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流程优化的价值到底是什么？
实施流程优化，当然是为了解决上面提到的5种问题，突破发展瓶颈。
然而，流程优化，绝不仅仅局限在解决问题这个层面上，它带给企业的价值，是更为全面的、长远的，至少体现在5个方面：
1. 战略支持
流程优化，是企业战略支持、实现卓越运营的重要抓手。
2012年，美的推动“三个一”战略，即“一个美的、一个体系、一个标准”，这其中在流程上实现统一，是非常关键的一步。
同样的，美的当年三大战略主轴之一的“效率驱动”，也是在流程上进行了业务价值链运营效率、管控职能运作效率上的双重提升。
2. 管理落地
管理落地，当然要靠人，但最可靠的还是靠流程。
因为，流程管理才真正支撑企业管理标准落地，确保企业核心经营准则实施，以及推动各项规范红线的落地与刚性执行。
以品质管理为例，为避免品质刚性停留在口头上，就需要在流程主干道上，把品质管理嵌入进去，例如新产品开发的四级流程中，有综合方案评审、技术设计评审、试制总结与鉴定、试产总结与鉴定，那么品质管理就要在这四个四级流程中，增加“合规评审”或“安规安全评审”的控制活动。
3. 统一语言
我们经常说，企业要有统一的语言，这不能仅靠“润物细无声”的文化影响，还要有看得见的、更直接的载体，那就是流程。
流程是统一的基线，是一致的工作语言，是相同的做事逻辑。
4. 系统建设
无流程，不IT。
IT系统建设的难点，不在IT，而在流程。
通过流程优化的工作，引导甚至倒逼业务，越来越明晰自身需求，从而提高系统建设的有效性，进而再用IT系统推动业务和管理进步。
5. 端到端拉通
不谋全局者，不足谋一域。
做流程优化，就是要看全局，而不是看局部。
通过业务透视，可以实现业务运营的横向和纵向评价，并通过流程的端到端拉通，识别断点、聚焦痛点、专项推动、改善提升。
（业务运营总体视图，图示仅供参考）
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美的流程框架搭建5步法
2012年下半年，美的成立“632办公室”，正式开始建立一体化的信息系统，而流程优化则成为首要工作。
流程就像企业的道路，不论好坏总是存在的，但是，是凭自身经验走成杂乱土路，还是请专家修成高速公路，结果肯定是天差地别。
美的当年选择了后者，不惜高价聘请麦肯锡，进行流程框架的搭建。
在麦肯锡的帮助下，美的不断结合自身实践，最终形成了流程框架搭建的5步法：
观全貌、理结构、连串接、定边界、描细节。
1. 观全貌：归纳业务模式和场景
为了方便理解，先举一个生活的小例子：晚饭怎么解决。
这是我们每天都要面临的事情，我们用流程优化的方法，第一步，先把吃晚饭的业务模式和场景整理出来。
假如我们有三种选择，回家吃、去外面吃、在公司吃，那么就可以分解成下图。
三种选择，分解出了6种核心业务模式。
我们再来想象一下有哪些业务场景，按照支付方式，可以分成线下下单、线上下单，而线下下单可以有现金、刷卡、扫码三种方式，线上下单有扫码、在线两种方式。
然后将核心业务模式与主要业务场景进行组合，看看我这个月解决晚饭的主要方式有哪些。
例如下图。
不看不知道，一看吓一跳。
原来吃个饭都有这么多组合。
放心吧，企业的业务维度，肯定比吃饭还要复杂得多，例如从客户细分、销售路径、销售模式、产品类型等关键业务维度，分析归纳出业务场景和模式。
这也就是为什么，业务复杂度决定了管理复杂度。
我们以为只是增加了一种业务模式，或者一种业务场景，但实际上带来的是排列组合的数量上升。
以美的为例，美的有C端用户，也有B端客户；对于To C业务，有自己直营的，也有通过渠道分销的；直营业务里，有线上直营，有线下直营；渠道分销里，有大卖场、销售公司、一级代理、电商公司……就这样，层层分解，找出核心业务模式与主要业务场景的组合，并进行归纳。出于美的商业机密的考虑，我就不贴图了。
2. 理结构：建立业务流程框架
根据第一步的核心业务模式和主要业务场景，把我们要做的事情，由粗到细，由宏观到微观，把整个结构，按照四个层级梳理出来。
还以刚才的解决晚饭为例，可以建立如下图所示的四级流程框架。
企业内部，同样可以按照自身价值链模块、职能模块，把业务流程框架搭建起来。
篇幅所限，我就不展示所有模块了，以人力资源为例，大家可以看一下。
3. 连串接：将L4流程进行串接
根据不同业务模式和场景，端到端的将L4流程串接起来，形成完整的工作流程。
以超市买菜扫码支付回家做饭吃为例，可以串接成如下流程。
企业流程肯定比这个要复杂，而且这一步在第二步流程框架基础上，需要熟悉业务的人员，花大量的时间进行讨论和验证。
4. 定边界：定义L1-L4流程能力
这一步需要对确定的流程，进行详细定义，内容包括业务目标、主要活动、输入输出、关键业务规则、承载IT系统等等，要明确业务覆盖范围。
以财务报销流程为例，可供参考。
5. 描细节：L5业务流程视图打开及文档编制
我们常见的流程图，到了这一步才真正开始绘制。
这一步，基于上一步四级流程的定义，细化到5级流程的操作步骤，并形成5级详细流程视图及文档。
（出于企业保密需要，图示仅为参考）
看完了美的流程框架搭建的5步法，我们会发现，做流程优化，并不是常规所想的，一上来就整流程图。
恰恰相反，流程图的绘制和修改，反而是最后一步。
模式的梳理和框架的设计，都排在流程图之前，正如一栋房子一样，如果四梁八柱都没弄好，谈什么室内装修呢。
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流程优化如何才能落地？
懂得了流程框架搭建5步法，是不是就一定能做好流程优化呢？
这可不一定。
就好像我们常听说的那句话，“懂得了很多人生道理，但依然过不好这一生”一样。
“知道”和“做到”之间，还隔着千山万水。
那么，在5步法的方法论之下，流程优化怎样才能落地呢？
简单来说，六个字，“慢思考、快行动”。
● 慢思考
流程优化，在具体实施中，我们会寻找一些速赢的项目，以尽快看到效果，鼓舞士气，增强信心。
但毕竟流程优化不是放烟花，无法做到立竿见影的速效，所以流程优化的项目，宁肯慢一点决策，想清楚了再做，也不要头脑发热，冲动上马。
我们见了不少，来也匆匆、去也匆匆的流程项目，都是没想好就说要做，一碰到困难，又不了了之，白白耗费人力物力，别说等不到结果了，就连花开都看不到。
慢思考，要经过三个阶段：肯定→决定→坚定。
肯定，是发现企业到了新的阶段，认识到流程的价值，认可了流程优化的必要。
决定，是反复思考、冷静分析后，终于下定决心要做，而非盲目的尝试。
坚定，是不达目的不罢休的笃定和坚持，是“虽千万人吾往矣”的坚决。
麦肯锡当年在给美的做流程优化的时候，出过一个插曲，过来给美的项目组培训的顾问，年纪轻轻没有企业实战经验就算了，关键是那一次完全没有讲清楚，本来大家就有点“民怨”，这下就“沸腾”了。
方洪波马上召集项目组开会，斩钉截铁地说，“这个项目成功了，你们都是功臣，如果失败了，是我方波洪的责任，你们不要有负担，但不能阻挠抵抗，一次讲不清，可以讲两次，这个讲不清，可以换个人讲，但必须要跟着顾问的方法走。”
大家听了这话，都知道没有退路，再也没有人闹了。
● 快行动
思考要慢，行动要快。
一旦想清楚了，就立刻动手。
快行动，体现在流程优化上，至少包含三个方面：快速导入、专业推动、融合差异。
1. 快速导入
迅速成立项目组，是重要的组织保证，而且经常不是只有一个项目组就可以的，纵向上可以有决策组、执行组，横向上执行组可以有各条战线，如研发线、制造线、财务线、人力线等。
组织成立之后，密集地进行培训、宣贯、讨论，明确目标，统一思想，达成共识。
接下来，每个项目组，都要有清晰的项目计划，而且不是月计划，而是周计划，每周确定输出结果，然后倒推出每天做什么。
2. 专业推动
思想上、目标上统一之后，需要在工具方法上进行快速统一。
这时候，就需要专业的打法。
专业推动，体现在内外两方面：
外部，借助流程顾问专家，进行体系化、工具化、模板化，促进业务的快速理解和运用，以保证落地的速度、质量与一致性。
内部，项目组成员，必须是来自于业务一线领域的资深骨干、核心人员，对业务流程、实际情况非常熟悉，不能随便挑资历浅、经验少的人进入项目组。
美的“632项目”在选择内部项目组成员时，要进行选拔考核，对于不合格的人员，不仅立即退回，而且会对选送的部门负责人，进行公开通报批评，并抄送其直属总经理。
3. 融合差异
流程，是一种统一规范的工作方式，但是对于不同的业务，哪怕就是在同一行业里，也不可能存在包打天下的一套流程。
所以，这种统一是一种相对统一。
美的在进行流程优化时，大家电以空调为标准，小家电以微波炉为标准，并以此作为集团统一的业务流程。
在推广复制的时候，洗衣机业务与空调业务必然存在差异，热水器业务与微波炉业务也肯定存在差异，而且差异之处还不小。
面对众多差异，如果不能很好地解决，将会阻碍流程优化的推进。
这时候，要正视差异，同时评估差异，然后尽可能融合差异。
我记得当年，一个小品类的业务差异点都有200多项，多元化业务之下的差异点，更是呈倍数增长。
要对成千上万的差异点进行评估，就突显出前面专业性的重要了，项目组要能组织讨论并分辨，哪些是假差异点，哪些是真差异点，哪些是允许的差异点，哪些是融合点，哪些又是建议的融合点。
通过这个操作，使得业务差异是可控与可管理的，而且通过评估和管理，确保业务的最优与合理。
换句话说，在流程管理这个层面，允许业务成熟度、场景、能力、规则的差异，而不允许组织或管理者个人带来的差异。
最后的话：
流程优化，是规模企业躲不过去的工作，具有战略支持、管理落地、统一语言、系统建设、端到端拉通等5个方面的价值。
美的在麦肯锡的帮助下，形成了流程框架搭建的5步法：观全貌、理结构、连串接、定边界、描细节。
而要想真正让流程优化工作落地，需要“慢思考、快行动”。
慢思考，要经过肯定、决定、坚定三个阶段。
快行动，包括快速导入、专业推动、融合差异三个方面。
你的企业，是否正在面临流程的困扰？
又采取了哪些方法和动作，来进行流程优化？
欢迎在后台留言，和我们交流。
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作者简介：
刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。
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