作者 / 毛姗姗 伊晓俊 蔡凡
来源 / 智合
在中国律所的发展史上，大成的发展极具特色。作为“九二派”律师事务所中一员，其发展之路从野蛮生长到审慎转型、全球合并、经受争议，再到逐步受市场认可，品牌美誉度提升，它走出了一条独创性的“大成模式”，亦被更多律所效仿。
从外部看，“规模化”一词成为大成发展之路上的明显标签，无论是在国内进行全国布局，现已经达到46家分所；抑或是2015年11月，大成与当时全球十大律所之一的Dentons签署合并协议，一跃成为全球最大的律师事务所，大成的创始人彭雪峰也从中国律所主任成为国际律所全球董事局主席。
2019年5月，大成的全球执业律师超过10000名，创造了全球第一家万人律师事务所的奇迹。然而，更让人关注的是，在规模化之路飞奔的大成，近几年 专业实力和 综合实力显著 提升 。一个显性的表现是，2015年（合并之前）大成上榜《钱伯斯亚太指南》的专业领域仅为3个，至2020年上榜领域达21个；原先上榜律师为10名，现为28名。五年时间，大成在专业领域的优异表现亦让更多人看到大成“由大变强”的决心。
罗马不是一天建成的，若无明确清晰的发展战略，也恐无今日之大成。
28年，大成如何走到今天？2019年大成管委会完成换届，新一任领导者又将有哪些新的举措，带领大成走向何方？
壹
初期探索，
大成要走适合自己的道路
现任大成中国区管委会主任马江涛在回顾大成28年发展史时，引用了创始人彭雪峰在初创时期定下的发展“三阶段”作为概括——“1992-2004年 求生存 ，2004-2014年 求发展 ，2015年之后 求特色 ”。但即使是发展早期的“求生存”阶段，成为一家综合性规模所也已经是大成的发展目标。
- 初创：大所基因
上世纪八十年代末，第一批合作制试点的律师事务所登上历史舞台，这意味着除了国家出资设立律所，律师行业内出现了新的经营形态。有识之士闻风而动，当时还在“国办”第四律师事务所执业的彭雪峰正准备辞去公职，想要借“合作制”的改革东风大干一场。然而，司法局对“合作制律师事务所”的审批戛然而止。
1992年，“小平南巡”掀起了一阵公职人员下海潮，中国工商界的“92派”崛起。律师行业也不例外。这一年4月，北京市司法局批准了第二批合作制律所试点。三年的筹备和酝酿，彭雪峰毫不迟疑地递交了申请材料。4月28日，他拿到了期盼已久的律所设立批文，北京市大成律师事务所（后于2013年4月1日更名为北京大成律师事务所）正式成立。
当时全国律师大约一万人，北京全市律师人数不过一千出头，整个行业的增长前景广阔。时代的机遇之下，彭雪峰心中笃定“ 律所要向前发展，找到自身的准确定位是一个必要前提 ”。
第一年，大成的全部工作人员不足10人，批文到手，但原本商定要租用的办公场所尚未落实，“在哪办公”成了眼下最为紧要的问题。所幸，当时大成的一家房地产企业客户相助，提供了临时办公的场所，以解燃眉之急。但临时场所位于小区内部，交通不便，也不利于律所未来发展。年底，大成迁址至长安街边民族宫里近300平方米的整层办公，并进一步扩大律师团队。
大成创始合伙人 彭雪峰、何建国
此后一年多的发展，大成迅速壮大。1994年1月1日，《法制日报》头版栏目“中国政法之最”，大成因拥有72名执业律师成为“中国最大的合作制律师事务所”。此后，大成亦得到了行业内的认可，1998年，大成获评司法部颁发的“‘中国律师二十年’部级文明律师事务所”荣誉即为证明。2001年，大成挥手布局，相继在上海、武汉、成都设立分所，落下三子。
随着律所人员增加，大成几度迁址，律所的办公面积也在翻倍扩大。1996年，大成从民族宫迁入超700平方米的办公场所；2002年，十周年之际，大成再度迁址，搬入近2000平方米的办公场所。开局十年，大成规模扩张快速，并已在行业内崭露头角。在过往的发展中，大成摸索到了一些经验，但也暴露出一些发展中的问题，当时大成四家办公室的人员合计约300多人，“ 事务所发展遇到了瓶颈，有人离开，规模收缩，人数在这一水平线上下波动而难以突破。 ”彭雪峰说。
而外部环境上，中国“入世”后迎来了市场发展的新机遇。如何快速调整把握机会，如何充分结合实际情况，规划自身路线，谋求发展成为摆在大成管理者们面前的一个问题。
- 变革：“一五规划”
2002年，在大成成立十周年的合伙人会议上，管理层对事务所的整体发展做了全面梳理和深刻思考，在总结历史经验教训、借鉴国外发展经验的基础上，决定对原有的弊病进行大刀阔斧的改革。
改革的第一步是决策管理机制的变更。原先彭雪峰“一股独大”的创收结构形成了以彭雪峰为核心的决策和管理机制，事务所内部的权力集中。发展早期，人员数量较少，人与人之间的信任度高，主任负责制的决策管理模式效率较高，且主任也不至陷入管理事务过于繁重的局面。但当事务所发展至一定规模，这样的模式则严重影响了决策的公平和效率，也制约了律所发展壮大。
大成全球董事局主席 彭雪峰
“如果大成要追求规模的进一步扩大，这种模式显然不适用了。”认清这个问题后，彭雪峰决定从自我革命开始，放弃了以他个人为核心的决策和管理机制，与大家一起研究探索建立民主集中的决策机制。主任集中决策机制是当时律师行业的普遍做法，但在事务所壮大到一定程度就成了发展制约，并非每一个律所主任都能拿出壮士断腕的勇气。大成后来的异军突起，领头人的取舍之道，决定了事务所的兴衰之路。
改革的第二步是选聘专职管理合伙人。当时，国内绝大多数律所管理层都是由合伙人律师兼任。合伙人律师作为律所的业务骨干，既要负责业务开拓，也要兼顾律所管理，难免顾此失彼，在某种程度上也算是创收资源的浪费。而一旦管理决策涉及自身利益，这些兼职管理合伙人或自身难以秉承公平公正，或难以令他人信服。因此，彭雪峰决定借鉴国外律所管理经验，为大成外聘专职管理合伙人，并开始积极物色管理人才。
21世纪初，能够想到采用律所专职人员管理的律所少之又少，而在中国，能够胜任律所专职管理合伙人一角的人亦凤毛麟角。幸运的是，彭雪峰想到一个非常适合的人选——王忠德。
大成前管委会主任、终身名誉管理合伙人 王忠德
王忠德在加入大成之前，曾是河北省某市政府副秘书长，也是彭雪峰早前在法院工作时的“师父”。两人师徒情深，对彼此的能力了解甚深。在彭雪峰看来，王忠德在法律及相关行业深耕多年，不仅熟悉律师的职业特点，而且具有极强的统筹能力和规划落地能力，由他来担任大成的职业经理人，主导大成改革方向付诸实施，再合适不过。
为不负重托，王忠德在到大成之前便做足了“功课”，提前研究了中国律所发展战略，并且阅读了大量管理类与法律行业类书籍。
2004年4月1日，王忠德正式出任大成管委会主任。4月16号，他用15天写成了2万多字的三份文件：发展战略规划纲要、制度建设规划纲要、考核管理办法。
这些文件，又经大成合伙人们反馈论证，最终汇聚成日益清晰的改革思路—— 第一个五年计划（以下简称“一五规划”）。这也是大成发展战略逐渐清晰并成为指导纲领的开端。 具体而言：（1）确立以建设一流的、大型的、综合性的、具有专业特色和管理特色的、不断开拓创新的 大所强所 为目标；（2） 以改革管理体制、作业模式、分配制度为动力； （3）以逐步推进 规范化、规模化、专业化、品牌化、国际化 为路径；（4）以建立资源共享和有效控制业务质量两大机制为主线；（5）以人为本，遵循自然法则、市场法则，充分运用现代信息技术搭建基础性、战略性律师服务平台，创建文化管理新模式。
“ ‘一五规划’在大成的发展史上是划时代的，开天辟地的。通过制定五年发展规划，大成提升了自身的建设高度，好似一家企业甚至一个国家在制定自身的发展战略。 ”马江涛说。
“一五规划”于大成而言 ，是海上航行的灯塔与指南针，“好所”“强所”在那时就有了量化指标。 “一五规划”的改革核心 在北京总部，并对事务所规模、业务质量等方面制定了明确的规则和要求。
“一五规划”中的两大核心要素，为大成之后的飞速发展奠定了基础。 一是确立了“议、决、行、监”相对分离的民主管理制度，这成为大成日后发展管理体制的基石。 二是改变了原先个人团队的作业模式，为之后大成的资源共享与专业化建设打好地基。
“议、决、行、监”，“议”指的是决策研究，“决”是决策，“行”为执行，“监”指的是监督监管。在 决策研究 阶段，要体现最广泛、最充分的民主，充分听取合伙人意见；但进入 决策 程序之后，不同的决策机构要严格按表决程序作出决策。 执行 ，在大成体系中，管理委员会是大成所履行管理职能的执行机构，大成管委会主任作为最高执行官，负责组织、指挥、协调决策机构各项决议的执行以及各项规章制度的落地，同时管委会主任需要对执行结果负全责。 监督 ，大成的监督最有特色，既有决策机构对执行机构的监督，也有专门的监督机构，即监事委员会；除此以外，大成还有全员监督，律师及其他员工均可向大成所管理层提出监督意见。
2005年1月，大成“一五”规划正式开始执行，此时距离“一五”规划期已过去两年。当年，所有大成总部的合伙人个人团队被解散，聘任律师一律变成公共律师，在制度上铲除了合伙人和聘任律师的人身依附关系。同时，开始建立对合伙人和律师的综合评价体系，结束了只以创收这一单一标准评价合伙人和律师的历史。彼时，大成管理机构的领导力在这些制度的落实上发挥了重要作用。
改革效果显著。2003年，大成在北京市的总创收1680万元，排名为36位，律师人均收入28万元，远远低于北京市的平均水平40万元。2005年，“一五规划”落地实施的第一年，仅北京总部创收就达到8810万元，翻了两番。至2007年“一五规划”末，北京总部创收达到1.7亿元，比2003年增长了10倍；全国创收超过2亿元，比“一五规划”目标超1亿元，超额完成任务。 2009年，大成规模位列亚洲第一。2010年，大成创收破10亿元大关 ，其中北京总部达5.9亿元，律师人均收入149万元，远远高于北京市律师人均创收48万元。
“一五规划”的改革核心在北京总所，但大成也进一步明确了将进行全国网络布局——“分所的发展不能停步”。从这一时期开始，大成除了发展北京总部的整体规模之外，也在全国范围内寻找合适的机会，发展分所。在后续的“二五规划”，大成更进一步地将全国布局作为战略重点。
贰
全面扩张，
全球最大的律师事务所
在“一五规划”实施的过程中，“二五规划”就已开始制定。2007年7月，“构建大成全球法律服务网络”战略成为大成战略布局的指导方针。
在早期已经有4家经济发达地区分所的基础上，2007年，大成律师事务所哈尔滨分所、海口分所、天津分所、西宁分所、银川分所、郑州分所相继成立。
“ 我们以直辖市、省会城市、计划单列市、经济发达的市作为目标市，来设立我们的分支机构。我们在境内以分支机构为主，网络成员单位为补充，所谓网络成员单位就是一些非大成品牌的律所，加入到大成联盟，成为我们的联盟所，他们虽不是大成分所，但此种方式更便于相互合作。 ”马江涛解释道。
2010年，在国内，大成昆明、常州、内蒙古、太原分所陆续成立，后又开设杭州、合肥、乌鲁木齐、舟山、长沙、吉林、南昌等分所。
仅仅两年时间， 大成的国内布局就已经初步完成，亦比规划完成时间提前了两年 。2018年9月，大成在中国内地第44家分所--北京大成（兰州）律师事务所正式设立。这标志着，大成的法律服务网络范围覆盖了国内全部省、自治区与直辖市。
当然，大成在国内的布局并不会就此结束，经济发达地区的重要城市，亦是大成拟考虑的布局点。2020年，随着国家《海南自由贸易港建设总体方案》出台，大成三亚分所亦正式设立。
在国内布局的同时，大成的全球布局也正在展开 。2009年7月，大成与新加坡的中央律师事务所联手在新加坡设立合资律师行，这是第一家中新合资的律师事务所，也是大成第一个海外分所。2010年，大成在纽约开设分所，并成为第一家正式进驻华尔街的中国律师事务所。
“ 在境外，我们以法律服务成员单位为主，分支机构为补充。 ”马江涛说，在与Dentons合并之前，大成已经在香港、新加坡、台北、巴黎、纽约、旧金山等地设立了大成海外分支机构。当时的分支机构其实更多是一种松散型的合作模式，共用一个品牌。2010年，大成加入一家国际律所联盟——法律服务联盟集团（WSG），是唯一的中国律所成员。其后在和Dentons合并之后才离开该组织。
“ 如果说‘二五规划’中我们的国际化，更多的是口号和目标；在‘三五规划’中，这些目标逐渐量化与落地。 ”马江涛说。
而在与Dentons合并后，大成加快了扩张的步伐。2016年4月，大成与新加坡历史最悠久的Rodyk律所合并；同年12月，大成继续扩张，正式与澳大利亚近百年历史的Gadens律所合并，大成全球布局迈出重要的步伐。
2017年，大成与苏格兰领先律所 Maclay Murray & Spens 以及乌干达国际精英律所Kampala Associated Advocates合并，使得大成在英国及非洲东部地区的实力进一步增强，构成了大成全球战略的一部分。
2018年之后，大成继续在拉丁美洲、非洲以及东亚、东南亚地区扩大服务范围。在拉丁美洲地区与智利领军律所合并，在尼加拉瓜设立新分所，与阿根廷领先律所合并；在东南亚地区与印度尼西亚规模最大的精英律所之一的Hanafiah Ponggawa & Partners（HPRP）以及与马来西亚历史悠久的精英律所 Zain &Co.合并；在东亚与韩国精品律所合并，成为唯一一家在韩国执业的全球律师事务所；在非洲与毛里求斯两家精英律所合并；在大洋洲与新西兰律所合并……
在与美国律所Durham Jones & Pinegar律师事务所合并之后，大成在全球188个地点拥有办公室，其中37个在美国。同时，大成的全球主席乔·安德鲁(Joseph Andrew)在媒体表示，到2020年底或2021年初，会有更多的美国律所成为大成家族的一部分，这也是全球律所力推的“金道钉项目”。
大成Dentons全球办公室分布图
在大成看来，国际化不是单纯地在国外开设分支机构或者与当地律所合并，而是看重律师的服务质量能够真正达到国际一流的水准，能够真正融入当地的文化和经济活动之中。“深植社区”实现本土化，是大成正在实践之事。除此之外，大成的国际化布局，旨在构建一个全球法律服务网络，以便于为客户提供一站式、综合性的法律服务。“哪里有法律服务需求，哪里就有大成”，这或许是对大成规模化布局最恰当的理解。
当然，在大成的全球扩张中，不得不详述的，还是与Dentons的那一次合并。
叁
跨国合并，
比预想来得更早些
2014年，王忠德退休，在当时大成内部，已经明确大成的当务之急是“ 向更强迈进，并逐步实现一体化 ”。同年，大成召开了 首届全球法律服务网络联席会议 ，全球各个分所的主任都参与了该次盛会。在会上，大成提出“各家办公室共建”项目，并请专门的行政人员，来支持该项目的落地实施。
而正当大成准备专心修炼内功，完善大成全球体系的内部治理时，一个突如其来的机会降临了：Dentons当时正在中国寻求合并对象，与第一家律所谈判受阻，后找到大成。“ 当时对我们而言，其实挺纠结的，一方面是我们正着力于解决内部管理问题；另一方面，这又是一个天大的机会。 ”马江涛坦言。
但大成从来都是 在发展中解决问题 ，时任大成所主任彭雪峰在和管理班子商量不久之后，便做了决定—— “谈” !
2014年7月，艰苦的谈判工作开始，2015年1月签署框架协议后，直到7月谈判仍在持续。当时，彭雪峰因身体原因住院，作为管委会成员中最年轻的一员马江涛临危受命，被调转到谈判前线。
2015年1月27日大成和Dentons签约仪式
2015年9月16日，马江涛对这个日子印象特别深刻，他代表大成飞到英国，跟Dentons总部的律师谈判。面对当时国外律师的质问：“你们到底什么态度，我们已经就同样的内容跟你们不同的人聊过很多次了，合并是否还要进行？”
马江涛在事前已经熟读了Dentons的整体战略规划书，他觉得这个计划太好了，大成一旦加入到这个联盟，就能够使大成律师伴随客户走遍世界每一个角落。他当即表态，“今天坐在这里，我代表我和绝大多数合伙人赞同此次合并”。同时，他也对国外律师的不满做了回应，“ 英美律所发展至今已经二三百年的历史，在你们面前，我们（大成）还只是‘小学生’，你们要允许我们犯一些错误。 ”Dentons的谈判方接受了这个回应。
在之后的谈判中，马江涛根据Dentons的要求，随时调用中国的行政团队提供相应数据以便交流，双方的信任度得到提升。最后到实质性条款的谈判，马江涛邀请对方到中国来直接和中国的管理团队进行细节敲定，对方爽快地答应了。
此后两日，大成方和Dentons方正式就实质性条款进行谈判，敲定各项细节。在这次谈判中，大成各个分所主任几乎都领到了谈判任务，他们被分到各自的小组，和外方谈判的过程中，各分所的合伙人彼此的信任感增强了。
11月10日，在北京的地标建筑之一盘古大观，双方举行了合并的庆祝仪式。这是载入史册的一刻，正如合并仪式所在地的名字一样，大成和国际律所Dentons的这次合并如开天辟地一般，造就了全球第一大律师事务所。
2015年11月大成与Dentons在盘古大观的合并仪式
在合并仪式上，原美国民主党的主席，时任Dentons的全球主席Joseph Andrew说：“ 我们已经是全中国最大的律所，但这不是我们的追求；我们已经是全亚太最大的律所，但这也不是我们的追求；我们已经是全球最大的律所了，但这依然不是我们的追求。成为能够为客户提供更好更优质服务的更强律所，这才是我们的追求。 ”
这一宣言铿锵有力，落在当时每个与会者心中。
合并之后，为了能够更好地管理全球服务网络，大成设立三个主要管理机构： 全球董事局、全球顾问委员会和全球管理委员会 。其中，全球董事局为最高决策机构与权力机构。彭雪峰担任Dentons全球董事局主席和全球顾问委员会主席。同时，考虑到这是两家不同背景、不同国别、不同文化的律师事务所之间的合并，大成和Dentons在协议中约定了三年过渡期，用于衔接双方的管理体制，磨合文化上的差异，调查并规避双方的全球利益冲突问题。
值得一提的是，这次最大规模律所合并所采用的方式，是“瑞士法人结构”（Swiss Verein Structure）。早在2004年，曾经位居全球律所规模首位的Baker McKenzie，首次采用“瑞士法人结构”进行全球扩张。随后，DLA Piper，Hogan Lovells 等大型国际律所也采用了这一结构模式进行合并。
从2014年7月大成与Dentons管理层首次见面，到2015年1月双方签署《合并框架协议》，仅耗时五个月。快速合并的核心原因在于双方对于各自的管理体制、文化理念、市场布局的认可。其中也包括对于“瑞士法人结构”这种形式的认可。
在该种结构下，联盟内的成员相互独立，不用为其他成员的债务或责任承担连带责任，联盟内部分权管理，成员单位只受其所在国的法律监管，联盟内部的资源可共享。内部成员实行独立核算，成员律所之间可以相互介绍客户和业务。通过共享业务网络，实现业务收入的增长。
事实上，大成国内的分所发展思路也能找到相似的印记：“‘多中心非殖民’，区域内的头部律所以加盟方式进入到大成体系，在统一的品牌下形成大成中国区分所。”
在与海外律所的合作上，“瑞士法人结构”模式本身即是大成的首选。在“二五规划”后期，大成曾考虑过与全球排名前100的美国律所以该模式合并，后因差异太大未能继续。
在彭雪峰看来，除却上述优点，这一结构的优势还在于：
“ 第一，联盟内部实行多元化政策，各地保持相对的独立。第二，联盟实行多中心政策，形式上合并为一家事务所，但又不会失去各自的主体地位，操作程序简便。虽在一个品牌下经营，但又保持各成员的相对独立，财务不混合，管理也可以各有特点。第三，各办公室之间提供的本地化服务，可以适应和满足客户全球经济一体化和跨区业务统一服务的多元化需求。 ”
当然，这一模式也存在隐虑。例如，“瑞士法人结构”的一大缺憾在于“营收利润并不能在成员律所之间共享。这一因素将削弱成员律所律师相互间共享客户及业务的动力”，美国K&L Gates 律师事务所主席 Peter Kalis曾指出：“‘瑞士法人结构’下的成员律所仍然是独立对外提供法律服务，并且独自接受回报，并承担其法律服务带来的风险；各个成员律所之间并不共享同一个利润资金池”。这一问题有待大成管理层在日后的发展过程中逐步解决。
大成快速扩张之下，合伙人和律师的质量怎么保证？相互之间的竞争是否会削弱团队之间的合作？偌大规模之下，不可避免的利益冲突又该怎么解决？这些来自于同行的疑问，大成从未停止思考。
肆
内部治理，
在发展中解决问题
2019年4月27日，大成选举产生了事务所新一届管理层。由彭雪峰担任大成事务所主任、董事局主席，王隽担任顾问委员会主席，王隽、陈峰担任董事局副主席，江荣卿担任监督委员会主任，马江涛担任管理委员会主任。
几天后，大成官方微信公众号发出一条推文：大成全球律师人数已经超过10000名。全球首家万人律所诞生。摆在大成新管理层面前的是，这艘在风高浪急、航船众多的大海中航行的巨轮，该如何平稳航行，顺利抵达远方？
“利益冲突解决”“一体化引领”“专业化驱动”“人才助力”四项内部治理举措，是大成在“四五规划”中着力解决的问题。
- 利益冲突解决——技术与规则双管齐下
利益冲突几乎是每家规模化大所都面临的问题。对于万人规模的大所，多元的客户构成和错综的利益网络，利益冲突的产生有了更多可能。为避免众多律师团队间可能产生的利冲问题， 大成目前正采取以下制度进行解决：首先，推行了“预立案登记”，所有签约业务须纳入律所的一体化系统实行统一管理；其次，采用“豁免制度” ，为避免案件代理冲突，大成通过约定“豁免条款”等手段，在“入口端”做好利冲风险管控。一旦出现立案冲突，由律所管委会选定专人，形成工作小组，由律师先跟客户进行沟通，请求豁免，若豁免不成，再依据现有制度进行协调。
此外，大成也在构建“大客户保护制度”，以关键客户保护为导向的利益冲突及风险控制管理细则，将确保律所的核心利益得到维护。
- 一体化引领——长期的系统工程
一直以来，大成强调文化的包容和多元，开放、平等、尊重是其特点。允许差异化，是一家规模大所在快速发展时期所需要有的气度，但对于法律服务质量的把控，在全所范围内应趋于统一。
“ 我们把国内一体化视为‘四五规划’的主要目标。 ”马江涛说。于大成而言，“ 总分所一体化先从细节开始，从各地分所的名片、法律文本、字号抬头等带有大成品牌内容的一致，再到制度、合伙人利益的统一。 ”
从2014年“三五规划”启动一体化改革，到2019年“四五规划”提出对一体化建设持续提质升级，大成已走过六年光阴。然而对于大成来说，一体化建设这一“长期的系统工程”才刚刚开始。“ 未来大成希望实现的一体化，不是单纯依靠制度对律师的行为产生约束，而是希望每位大成律师能够‘发自内心的遵从’ 。 ” 马江涛说。
“一流组织靠文化，二流组织靠制度。”未来大成希望实现的“合伙人一体化”，是将合伙人视为支撑律所走向未来的驱动力和根基。在“志存高远，海纳百川，跬步千里，共铸大成”的核心文化理念驱动之下，大成的合伙人定会将律所利益放在个人之上，形成合力，助推律所在专业、管理、品牌等各方面实现一体化蜕变。
- 专业化建设——未来的律所生态
近年来，越来越多跨专业、跨行业的综合法律问题出现，对于律师的专业性提出了更高要求。钱伯斯、The Legal 500等国外法律评级机构榜单在中国法律市场的逐步普及，也让更多律所直观感受到律师专业细分的价值所在。
对于综合所的大成而言，要将每一个专业领域做强，才能发生质的变化。因而专业化建设被提到很高的位置。
2017年，经过广泛的民主调研，“一主三辅”的专业化建设方案在大成落地。方案规定，每位合伙人、律师最多可选择执业的一个主专业与三个辅专业。“一主三辅”举措，看似限制，实则推动。它用一种相对具有约束力的手段，引导律师们进行专业聚焦，并促进律所“内部市场”的形成。值得注意的是，大成的“一主三辅”，不仅仅是律师的主观选择，而是在客观上设定了培训、考试、所内认证等前置条件，以确保律师在所选择专业领域已有丰富的专业知识和实践经验，保障大成能够持续对外输出高质量的专业服务。
“很多律师无需在外拓展市场，大成各家办公室的所有律师都可以成为他们的‘客户’”，马江涛说。律所内部的案件转介、交叉销售，促进了合伙人、律师之间广泛的业务合作，也给到客户更加专业的体验。
主做银行业务的高级合伙人唐涣对此有深刻体会。“当涉及在海外的银行项目时，其他律所可能需要寻找当地机构合作，而我们通常找海外分所的同事就能解决。”在一起涉及美国、德国的金融跨境业务中，唐涣团队也同当地大成分所的律师开展深度合作，顺利推进该案件进程。
为进一步推动专业化建设，大成总部六大业务部门、19个专业组、15个行业组的建设陆续展开。其中，业务部门注重专业团队的整体性建设；专业组侧重于专业领域研究；而行业组则顺应业内对于“行业化”的呼唤，推动律师去挖掘行业客户的更多需求。
“专业 行业”纵横交织而成的网络，将大成的各个业务部门和团队紧密连接，同时也给予大成每位律师更加精准、细化的业务定位。随之而来的专业扶持、市场推广、案源转介、质量控制等配套制度建设，使大成专业化建设日臻形成一个完整的“生态系统”。
近几年，大成又加快了专业化建设的步伐，将19个专业组加以整合并设置了12个专业委员会，通过“纵向打通”的形式，不断促进总分所专业建设成果的统一。大成12个专业委员会，吸纳了全国各地分所的成员加入，每周都至少在全国各地举办一场活动，大成也予以专业经费上的大力支持。
“总所-专委会-分所”的三级联动，带动各地分所专业化的迅速推进，也促进全国各地大成律师专业实力增强。“大成遍及全球的网络带来丰富的人、财、物等各方面支持，必将使律所的专业化建设从中受益。”马江涛说。
- 人才培养——发展的持续动力
律师业，人才始终是律所的核心竞争力。目前大成在人才培养已成效显著。2020年8月，大成公布本年度加盟/晋升的高级合伙人、高级顾问名单，他们分别来自大成北京总部及23家分所，共计60人。其中，争议解决、不动产与建设工程、银行与金融、公司与并购、资本市场五个侧重布局的专业领域晋升人数达7人以上。
大成高级合伙人，现大成中国区管委会成员唐涣是大成内部培养成材的例证。2006年，唐涣大学毕业后即进入大成工作，从律师助理、律师到合伙人一路成长，2013年晋升为初级合伙人，2015年晋升为二级合伙人，2017年晋升为高级合伙人。升任高级合伙人的那年，唐涣仅32岁，是大成北京总部最年轻的高级合伙人。这个记录依然保留至今。
大成中国区管委会成员 唐涣
自“一五规划”后，北京总部采用聘用律师不能开拓案源的规定，到初级合伙人才能自行开拓，这有利于律师将精力聚焦于案件质量上。2012年，为了给予青年律师更多激励，大成将从实习律师晋升到高级合伙人共15级的人才晋升标准调整为9级，缩短了晋升阶梯，也给更多人才提供展示能力的机会。
目前，大成已逐步建立了一套完整的培训机制，培训主要包括三部分：一是进所之后的入职培训；二是督导培训，所有年轻律师都有一对一的督导合伙人；三是事务所的业务培训，包括各专业委员会和业务部门组织的不定期的、内容多样的专业培训。
除常规的定期培训、讲座外，大成也充分利用律所的全球布局优势，为优秀律师提供全球的交流和工作机会。
第三届“大成杯” 争议解决 诉辩 大赛
唐涣提到，自己是大成培训体系下的受益者，在专业技能上受到带教老师的诸多提点。同时，因自己经历过升为初级合伙人又要办案、又要开拓，甚至还需要处理发票等事宜的忙乱期，目前，在管委会内分管青年律师发展这一工作事项时，他亦在思考如何帮助更多初级合伙人找到良好的工作节奏和平衡之术。
近几年，大成已经明确将初级合伙人纳入到高级合伙人团队中，以便于形成督导关系，合伙人对于青年律师来说是一个新的身份，需要进行系统地学习。在高级合伙人团队下，初级合伙人可以“观其言、听其行”，积累新的团队管理和市场开拓的经验。
与此同时，大成内部也正在推行“行政代办”等事项，由秘书或者行政人员协助高级合伙人、二级合伙人处理行政事宜，极大解放了合伙人们的生产力。
伍
“大所”未来，向更强迈进
在群雄竞逐的中国法律服务市场上，如何定义一家“强所”？在律所的横向比较中，业内多以人员规模、市场占有率、律所经济规模（总创收、律师人均创收）等维度来衡量。
在这些维度的比拼上，规模化道路为大成带来诸多优势。“大成自己是规模化的受益者。目前，对我们来说更重要的是如何发挥规模效应。”马江涛说，要实现这些指标排位靠前，需要有更多的“软实力”作为支撑。
大成办公室前台等待区
一家律所的软实力核心体现在三方面，分别是 管理、文化 和 创新能力 。
管理对于大成的重要性不言而喻。大成管理者甚至在十五年前就已经意识到这一重要性，与Dentons合并后，合伙人层面对于律所管理效用的认可也在日益增加。目前，在整个中国律师行业，几乎很难找到在一家律所中有三名二十年以上执业经验的律师完全放弃业务，专职成为管理者的范例。
大成是个例外，目前，其管理团队中拥有四名“专职管理人员”，三人曾长期担任执业律师，马江涛就是其中之一。在他看来，由律师担任专职管理人员的难点在于，让他们完全放下熟悉的业务，专注服务于其他律师的种种诉求，往往面临着身份和职责的巨大转变。此外，所内用以支持“职业经理人”的配套制度、文化土壤，往往也十分关键。而大成所内民主的文化氛围，公共基金支持，以及全员的重视与践行，为该管理模式的落地提供了保障。
有专职管理人员仅是条件之一，专业的律所行政团队更是确保一个千人大所高效运行的良方。在大成的新一届管委会领导下，中国区和原北京总部的管理团队合并，并形成专业人做专业事的具体分工。律所行政团队为律师提供行政辅助、财务支持、品牌推广、客户管理、市场营销等高效服务，律师只需专注于能力提升与业务精进，为客户提供更好的服务。
根据彭雪峰在采访中的回答，大成的文化传统可以用两个词来概况，一是包容，二是多样。“包容”，是指大成有着海纳百川、博采众长、尊重差异、和谐共融的文化氛围，我们既鼓励竞争，又宽容失败；每一个大成人无论财富、性别、文化、年龄、种族、宗教信仰如何，都能够和谐相处。“多样”，是在大成这座家园，大至所与所之间，小至人与人之间，都可以找到自己的位置，都可以有展现自己的机会与平台，“各美其美、美美与共”的传统与共识已经深入人心。
在马江涛看来，“包容”还有一层含义是大成处事的温度。即使目前各类制度严正周密，在具体事件中，在对待每一位大成律师的态度中，依然保留了“人情味”。
2019年5月，大成常州分所“求婚律师函”公章的事件曾一度在社交媒体发酵 [1] ，大成在事件发生后快速反应，于当天下午通过官方微信公众号发表公开信对此事进行及时辟谣，既澄清了“求婚律师函”中所盖公章与大成律所无关，也照顾到了实习律师善意之本心。该信被广泛传播，不仅因为这是一次成功的“危机公关”，更在于言语中传递的温暖令人印象深刻。
创新是律所发展的不竭动力，无论是业务、管理抑或是工具，核心在于推动律所向更强发展。大成对于创新的关注，亦走在前列。
几年前，当“全球第一人工智能律师”ROSS面世之后，曾引起整个律师界震动。ROSS正是Dentons在IBM的Watson系统的基础上开发而成，在与大成合并之后，他们又一起着手构建了全球协同创新平台“下一代法律实验室”（NextLawLabs）。
与此同时，对于律所IT建设，大成亦有重大投入，近两年大成有超过2000万元的投入在IT信息系统的建设和维护上。疫情期间，在海外，Dentons强大的IT防护亦抵挡了海外黑客的侵袭。在中国区，大成自己开发的直播APP，将律师的专业内容传递到全社会，在品牌影响力上再添功勋，这背后无疑倚仗于技术的全力支持。
求新、求变是律所在竞争环绕中突破重围的秘诀，而管理、文化、科技创新等则是在市场中保有领先地位的关键。在行业的发展大潮中，大成亦将依靠此三者不断迎接挑战，以期成为真正的未来强者。
结语
在竞争激烈的中国法律市场上，先行者不断占据先机，后来者陆续涌入，稍有松懈，就很可能会被同行弯道超车。对于律所而言，事实上没有所谓的“基业长青”，无论是谁，在站稳脚跟后，都需要适时而变，根据法律服务的特点，提高效率，降低成本，不断进行转型升级。
从大成的发展历程我们可以看出，坚定不移地走适合自己的道路才是最好的；面对发展路上的挑战，只有不断超越，才有新的可能。当旁人还在纠结于是否要进行规模化，如何应对规模化的挑战时，大成已经在“做大”的基石上，开始向“做强”迈进。在2019年末，大成中国区业务创收达50多亿元，员工人数已经超过8000人。这一庞大的组织产生的影响力早已不容小觑。
同样，我们也可以看到，大成发展至今，战略与战略落地是其成功的核心要义。从“一五规划”到“四五规划”，大成在从大到强的战略中找到了自己的道路，无论它的雄心或发展模式是否被所有人所认同，毋庸置疑，这都是一家不断突破自我，力争上游，引领行业的律师事务所；是一家拥有理想并敢于开拓的律师事务所。正如其大成建所方针中所言，如此“志存高远、海纳百川、跬步千里”，定至“大成”。
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