导语：
“文化是为华为的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。任正非用生动形象的比喻，刻画了文化的价值。
华为从诞生的那一天起就精心培育自己的企业文化，并不断地总结提升，使华为的企业文化成为华为凝聚力的源泉。
原创作者：谭长春 华为基本法承拓人 “打造100个小华为”发起人
任总给《基本法》加入“文化”命题
在《基本法》第七稿讨论中，任总亲笔加入了“文化”命题，任总讲：“目的是让后代记住我们是一无所有的。只有靠知识、靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。”关于文化，《基本法》是这样描述的：
资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依据的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化不仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
从 这里也可看出，在华为最初的概念里，文化是除资源之外的经营管理要素，这脱离了狭隘的现在的企业文化的描述与微观范畴。
所以，不从专门的职能来讲文化，不只从意识形态、理念上探讨文化，使华为的文化建设更广阔，更久远，更接近企业经营管理实际。这应也是当下企业建设企业文化可参考的。
从心开始，避免山头、主义林立
任正非曾经专门提到过找中国人民大学彭剑锋等六位教授合作撰写《华为基本法》的缘由：公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”…几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化。
任正非为什么请人大教授来指导企业的工作，除开当时的中国管理咨询实际情况外，可能还有一些要从理念、研究层面入手的原因。思想主义太多，一个企业的各路诸侯都想彰显自己，斗争不可避免之外，执行也莫衷一是或者就干脆没人干了。统一思想，实事求是，是我党的方针也成了华为当时最重要的思想建设与干部建设 的重要任务。
并且当时彭剑锋是研究人力资源的。是否就是要从人从心上立足，来突破企业发展瓶颈呢。或许我们已经从后来的任正非所说的：我什么都不会，就是一桶浆糊，将十几万人粘在一起，这句话中找到了答案。
当时，避免山头主义林立，就是人心要取得突破。这也是后来彭剑锋教授多次提及任正非是人性大师的原因。人性大师，首先是人心的凝聚。
我们有些企业倾向于从营销、销售策划层面出发 ，找第三方合作。觉得什么战略、管理等假大空。其实，一句话就说明白了再好的策略都需要人去做去实现的。
价值观第一
有人讲企业文化就是愿景、使命，在愿景、使命上的一些说词宏大，比较能体现企业主的气魄、胆量与想法，因而多被鼓吹，并在内外多场景中容易被 领导拿出来 训话与鼓舞士气。
而华为，比较少讲愿景、使命，即使讲战略，也多是任正非的“活下去”这样的极通俗甚至有点卑微的语言（最新的管道战略，相信也不是太多人知道）。华为只是在多讲价值观。
当然，最近几年移动互联网蓬勃发展，新经济崛起，一些企业由于价值观被普众质疑，因而提及企业文化中份量最重的价值观的企业多了起来。
其实，企业文化，从微观上来讲，就主要是价值观、愿景、使命等等。
为什么华为以价值观为先？
因为价值观是是非标准，是行为准则。如果没有价值观或好的价值观，愿景与使命，是否可能会违背正确的必须的是非标准、行为准则呢？现实证明，这种情况并不少。
当时华为的七条核心价值观，是愿景实现的基础，是使命成功实现的保障。
企业的文化建设，如果只遥想到愿景没有价值观作底，企业就如同大海中的航船即使前景无比宽阔但可能没有舵，始终到不了目标。
人力资源增长大于财务资本增长。人的重要性
华为公司二十几年前就提出，人力资本的增值大于财务资本的增值 ，这种提法与境界，在中国是史无前例的。
而更重要的是，华为公司并不只是喊口号，2019年，华为201万招聘优质毕业生已经让人津津乐道，而按照华为的计划，华为还要按此规格，在全球招募更多的天才。
可以说，我们可以从任何一个角度、一个细节来检验华为企业文化中对人的尊重，对奋斗者的认同。
以客户为中心的实际企业经营管理纲领
《以客户为中心》，不只是华为公司企业文化中的核心价值观，现在也是华为公司的高管培训书籍，共有376页，讲的都是相关内容。我们可以摘录下该书的第一部分，可初窥下以客户为中心在华为公司以此作为经营管理纲领的重要观点：
一、为客户服务是华为存在的唯一理由
1.1.华为的成功就是长期关注客户利益
1.1.1 天底下给华为钱的只有客户
1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户
1.2.客户永远是华为之魂
1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在
1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心
1.3.客户需求是华为发展的原动力
1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求
1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向
1.4.以服务定队伍建设的宗旨
1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终
1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心
1.5.以客户为中心，以生存为底线
1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功
1.5.2 华为的最低纲领是活下去
1.5.3 公司的最终目标是商业成功
不是对外的宣传，而是对内的提升
在华为公司，企业文化的建设是对内的，不是对外的宣传之物。不少企业看似是对内加强管理的，其实是对外宣传有个内容凭借！
所以，我们看到，华为的企业文化内容，真的是没有华丽的词藻，对仗的格式，教科书式规整与无懈可击的文字，而是真正促进了对华为三十年有效的一套文本。真正实现了对企业经营管理的深入性、有用性。
举一个例子：
华仔曾是全国高考的状元，研究生毕业后被招到华为，凭其才智和努力很快成为一个重要项目的经理。由于出国潮的诱惑以及国际大公司的许诺，华仔一年后辞职离开了华为，去了美国。又过了一年后，任正非收到华仔的来信，问：能否再回华为?回答是：欢迎，但必须重新从基层做起。
华仔放弃在美国丰厚的待遇，又回到华为，却成为他从前部下的按一下。为什么他还愿意回来与做下去？他说：“虽然华为的收入赶不上国外，但在那里我找不到工作的感觉和成就的氛围，在华为工作很荣幸，是一种缘分。”
这件事说明了华为稳定队伍、吸引人才的原因。任正非在回答“863”专家的提问时也说过：“一个企业靠钱是吸引不了人的，钱的欲望总是无法填满的；真正建造企业要靠企业文化。”
不只是老板文化
企业文化不少情况下确实呈现的是“老板文化”，但老板不是用来让员工抬轿子的而是统一企业发展本身最需要的哲学、管理文化、思想等等。
一直流传着企业文化就是老板文化的说法。这说法对不对，仁者见仁智者见智，我们这里也不讨论。
一些老板为把企业文化变成约束员工思想的一种重要手段，将自己的想法全盘加入到企业文化中，可是有些想法脱离实际，或者变成歌功颂德老板的方式，结束并不能指导行动，只能挂在墙上。
而《华为基本法》，看到的不是个人目的的痕迹而全是企业发展应有的表达。只有符合企业发展规律的内容，才可能 几十年不过时，并且愈发显现出其价值。
如以客户为中心、人力资源、股权激励制度等等，都不是以个人为标榜的内容。是可让企业长青而不是让自己的个人形象长青的表达。
任正非作为华为创始人，现在虽然还有着非常浓厚的个人痕迹但其只有百分之一点多的股权，其实华为已经是非常明确的员工 的公司，大家的公司，任正非个人痕迹再浓那也是在为大家出力，而非为自己。
所以，一个企业的文化精髓，是否还包括：老板，其实就是在成就大家？
用之于行动
企业文化是用于切切实实去行动的，而不是用来高调宣扬的。
《华为基本法》是企业经营管理大纲，不是华为管理思想集锦，是行动指南。
华为的企业文化建设，并没有像现在不少企业建设企业文化那样，搞漂亮的口号、设计整套VI这些当作重点，或者唯一目标，而甚至是在春节时间要学习，或者避开别的一切重要事情甚至打扰而需要进行研讨，还要写总结感悟的内容。
任正非说过，华为的文化建设是要杜绝员工的工作作布朗运动，也就是说明理念要指导或纠偏行动，是行动之指南与对照参考的内容。
上下融通对接
企业文化要上能接战略、下能接制度，能统一思想，能用来行动。
在制定华为基本法之前，任正非曾经希望公司内部能够达成如上的思想统一的目标，行政部门最后将一大堆的原来的相关文件，进行了整理。但这并不是任正非想要的。他想要的，就是最后出台的《华为基本法》，也就是能够上打通企业经营管理思想，中能贯通战略、下能指导规章制度的升级，能够像香港基本法一样，有此一文件，就能够指导香港几十年发展的那么一部企业纲领。
现在，不少的华为研究者，将其它职能、板块内容也往华为企业文化中装，如人力资源、领导力、绩效与激励等方面的成果也往里装就是这个原因。
企业是一个有机体，从此也可见企业总会有那么一个纲领能够指引企业发展。
溯源企业存在的本质
以客户为中心，还是要回归到企业存在的本质。《华为基本法》解答了企业存在的最根本与唯一理由：以客户为中心。
有了这个作为基本法的核心内容，那么一切围绕这个来表达企业的愿景、使命、企业精神、宗旨，就都是实的，一切都不再是理论，而确实是具体管理内在以及可执行内容。。
见过一些企业，一开始就是百亿千亿级企业愿景、世界人民都得益、促进人类发展的使命等等充斥在企业文化内容当中，产品与服务能力却一般，还经营不善，人浮于事等等，只想着企业做大并购，甚至割同行或消费者的韭菜。
这两者之间，确实是个很好的对照。
抱负、情怀
关于华为的企业文化，华为人曾总结出如下几大特点：
1、宏伟抱负的牵引
2、为祖国、民族和为个人的双利益驱动
3、实事求是的科学
4、艰苦奋斗的工作
5、胜则举杯相庆，败则拼死相救的协调、合作
6、相互尊重、平等沟通、权威管理的管理
《华为基本法》的很多条反映了这些特点。比如，第一条“追求”，华为要“成为世界级领先企业”。
举个例子：1996年9月就日本右翼组织频频登上钓鱼岛制造事端的事件，华为召开了员工座谈会，任正非在“当代青年怎样爱国”的讲话中，充分阐述了华为人的爱国观：真正的爱国就是把国家建设好。华为从国外公司夺过至少10％—15％的国内市场，再争夺一点海外市场，每打赢一仗，就会给父老乡亲多一碗饭，也可能多捐一点钱给希望工程，让更多的孩子多读一点书。
华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。”任总反复宣传这一理念。在三十多年前的1998年，华为公司制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划。
任正非同《华为基本法》的主笔之一黄卫伟教授谈到：“只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助姐妹，对亲人负责。在此基础上关心他人，如支持希望工程。平时关心同事，以及周围有困难的人。提高自己的修养，只有有良好的个人修养，才会关心祖国的前途。为国家，也为自己与亲人，这是两部发动机，我们要让它们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。”
华为企业文化就是这样一个建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。
从上看来，华为的企业文化，可能已经远超现在的企业文化建设：核心层、理念层执行层等等，以及用VI来最终呈现的表象。华为的企业文化建设，有着中国企业文化vyfm的标杆意义 。
原创作者谭长春，可乐-华为-茅台价值输出者。华夏基石（华为基本法建设者）首席专家，打造100个“小华为”发起人，为企业提供学华为及《企业基本法》、企业文化-品牌建设等服务。书籍《要学就学真华为》作者。
