经过半个多世纪以来的不断发展和你完善,定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远影响,成为美国企业的成功之源。

从营销和战略的角度,我们把美国企业主流的经营哲学称为A(America)模式,把日本企业主流经营哲学称为J (Japan) 模式。总体而言,A模式最为显著的特点就是聚焦,狭窄而深人; J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许是仁者见仁的问题,很难有实质性的结果,但如果比较这两种模式典型企业的长期盈利能力,则高下立现。

过去40年的实践同时证明,在不同文化、体制下,以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期盈利能力和市场竞争力。

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在欧洲,20 世纪90年代初,诺基亚公司受“聚焦”思想的影响,果断砍掉橡胶、造纸、彩电(当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌)等大部分业务,聚焦于手机品类,仅仅用了短短10年时间,就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。(遗憾的是,诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果,把握分化趋势,在智能手机品类推出新品牌,如今陷入新的困境。)在日本,三大汽车公司在全球范围内取得的成功,其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例,丰田长期聚焦于汽车领域,不断创新品类,并启用独立新品牌,先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩,最近又将混合动力汽车品牌普锐斯,这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

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同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力,但其业务分散,属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业:依靠聚焦于游戏机领域,开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一,但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例,索尼销售收入704亿美元,利润率1.7%6;任天堂销售收入43亿美元,利润率是22%当年任天堂股票市值首次超过索尼,-度接近索尼市值的两倍,至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展,最后陷入行业性低迷,以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家,在“满足顾客需求”理念的引导下,逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算,海尔的利润率基本在1%左右,难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。

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与之相对应的是,家电企业中典型的A模式企业一格力, 通过聚焦,在十几年的时间里由一-家小企业发展成为中国最大的空调企业,并实现了5% ~ 6%的利润率,与全球A模式企业的平均水平一致,成为中国家电企业中最赚钱的企业。

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实际上,在中国市场,各个行业中发展势头良好、盈利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式,如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒品牌中的雪花等。

当前,中国经济正处于极其艰难的转型时期,成败的关键从微观来看,取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变,更进一步看,就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲,对于A模式背后的理论定位理论的学 习,是中国企业和企业家的必修课。

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