经过半个多世纪以来的不断发展和你完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远影响，成为美国企业的成功之源。
从营销和战略的角度，我们把美国企业主流的经营哲学称为A(America)模式，把日本企业主流经营哲学称为J (Japan) 模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深人; J模式则宽泛而浅显。简单讨论二者的孰优孰劣也许是仁者见仁的问题，很难有实质性的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期盈利能力，则高下立现。
过去40年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期盈利能力和市场竞争力。
在欧洲，20 世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想的影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电(当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌)等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。(遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。)在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。
同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业:依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1.7%6;任天堂销售收入43亿美元，利润率是22%当年任天堂股票市值首次超过索尼，-度接近索尼市值的两倍，至今仍保持市值上的领先优势。
中国的情况同样如此。
中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。
与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业一格力， 通过聚焦，在十几年的时间里由一-家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5% ~ 6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。
实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、盈利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒品牌中的雪花等。
当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论定位理论的学 习，是中国企业和企业家的必修课。
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