预测型生命周期又称为瀑布型生命周期
- 阶段之间依次展开
- 完全计划驱动
- 早期一次性规划完成
- 希望尽量减少变更
- 最大可能详细的范围定义
适用于一切都不发生变更的项目，在一切都不发生变更的情况下预测型生命周期最具有效率
二、迭代型生命周期特征- 没有完全的详细的范围定义，需要通过迭代不断的完善范围和需求
- 每个迭代进行一次完整交付
- 每个迭代内活动重复
- 范围早期规划完成，其他估算定期完善
- 变更随迭代整合进项目
适用于需要进行摸索的商业环境或项目
三、增量型生命周期特征- 增量型生命周期，范围被打散成若干增量包
- 每个增量进行增量交付
- 所有增量结束之后，可交付成果才完整
- 变更随增量整合进项目
响应速度较快，每一次小的增加都可以把可交付成果进行完善
四、敏捷型生命周期特征- 有详细范围定义，但是是最小可能详细的范围定义，每次增加版本都是根据外界的要求或需求进行增加
- 每个迭代进行一次交付，提供一个可用版本
- 每个迭代开始前，批准本迭代计划，并指定随后若干个迭代的概要计划
- 变更随迭代整合进项目
- 启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一个组过程
- 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程
- 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程
- 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程
- 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程
- 范围管理：做什么
- 进度管理：何时做
- 成本管理：何代价
- 质量管理：何效果
- 风险管理：管理不确定的事件
- 资源管理：管理使用内部资源
- 采购管理：管理使用外部资源
- 沟通管理：有效的沟通
- 相关方管理：引导相关方促进项目成功
- 整合管理：综合实现最优
- 层级型结构，项目一般在职能部门内执行为主，不适合大型跨部门项目，职能经理担任PM非全职无法管控太多项目，兼职项目协调员，几乎没有权利
- 上级明确，汇报关系清晰
- 人员按专业分工，有利于技能发展
- 人员归属感强
- 接近职能型组织，但是没有专职的项目经理，有职员担任PM作为项目协调员，权利有限
- 项目联络员只负责信息传达
- 项目协调员在传达信息之余做出有限决策
- 有全职的项目经理，但是没有独立的项目部或者项目经理的经理
- PM开始全职化
- PM并不彻底掌握资源
- 不一定全权掌握项目资金
- 人员权限与职能经理基本对等，但是因为职位在职能部门，权利依然受到职能经理限制
- 有独立的项目部，但是没有完全独立的项目资源，PM权利与职能经理相同，但是资源需要谈判
- 全职项目行政人员
- 项目经理拥有很大的自主权和职权，有完全的资源调配权利
- 强矩阵的矩阵架构但是有强弱两种组织类型表现
- 小项目直接采用弱矩阵的管理方式不动用项目部项目经理，由职能部门职员担任兼职项目经理
- 大项目或者跨部门项目由项目部专职项目经理担任跨部门协调的项目经理
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组织结构 |
优点 |
缺点 |
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职能型 |
有利于专业技能的培养，汇报结构清晰，职业发展路线清晰 |
无全职项目员工，项目工作容易被忽视，缺乏跨职能沟通，项目经理几乎没有权利 |
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矩阵型 |
改善跨职能沟通，加强项目经理对资源的控制力 |
多头领导（同时对项目经理和职能经理负责），沟通与管理工作复杂 |
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项目型 |
项目经理权利大，对资源有控制权，员工对项目忠诚度高，沟通有效 |
资源使用率低，缺乏归属感，不利于专业技能培养和员工职业发展 |
- 主要负责项目的支持 治理 管理工作
- 直接管理和控制项目
- 主要负责项目的支持 治理工作
- 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
- 对项目的控制程度属于中等
- 主要负责项目的支持工作
- 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训，以及资源来源。
- 对项目的控制程度很低
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