本文目录：
1. SHEIN为何要另起炉灶做新品牌？
2. 做大综合品牌会有哪些坑？
3. 安克、傲基等大卖家的多品牌策略
4. 多品牌战略的成功与失败，跨境电商如何做？
跨境电商女装大卖家SHEIN（希音）在2019年风生水起。
仅仅一年，就将 300 亿元人民币的服饰卖到海外，被称为线上 Zara。
近日，SHEIN又有大动作，上线了专门的美妆品牌独立站SHEGLAM，并由Shopify提供建站支持。
SHEGLAM从定价上，遵循了SHEIN一贯的风格，走性价比路线，将价格定在1-13美元之间。
消费者如果在网上购买一只25美元的口红，那么成本价可能只需要5美元左右，其中包装成本、试管成本就要占据3-4美元，产品本身的成本不过1-2美元左右。（数据源：SHEGLAM官方信息）
在此之前，母品牌SHEIN官网上，有专门的美妆Beauty板块，为何要单独剥离，成立独立品牌和独立站呢？
SHEIN已经是知名品牌，依附在旗下销售化妆品，不是更好卖么？为何要推出一个全新的品牌，从新开始打江山呢？
这主要是两个方面，一是美妆市场足够大，需要一个独立品牌来开拓这一市场（2019年为5148美元），并在其E 轮融资、估值超过150 亿美元后，为自己的增值，继续实施有效的战略部署。
二是出于品牌定位的需要。
大家知道，SHEIN是一个主打女装的品牌。消费者对其品牌联想都是裙子、丝袜、女性等，全是跟女性服装有关的。
虽然化妆品也与女性高度相关，但与女装分属于不同的产品类别，共用一个“SHEIN”的母品牌，不利于化妆品类目做大、做强，单独推出品牌势在必然。
根据不同的定位和细分市场，推出不同品牌，已经有许多成功的例子。
在这方面，做到极致的是宝洁公司。
同样是洗发水，宝洁针对不同功能推出不同品牌。
海飞丝：去头皮屑功能，针对头皮发痒、皮屑多的人群；
飘柔：柔顺头发功能，针对嫌弃自己头发不够飘逸的人群；
潘婷：营养头发功能，针对嫌弃自己头发干燥、枯黄、无营养的人群。
宝洁分别用不同品牌，牢牢占据了不同细分市场，而避免了大综合品牌的坑。
小米就曾经趟过了大综合品牌的坑。
雷军当年推出小米手机品牌，主打的是高性价比的定位，将硬件毛利控制在很低的水平，即比起同类手机，配置更高，但价格更低。
小米手机一经推出，备受欢迎，甚至在几分钟内抢光十万台现货，以至于购买需要预约。
等预约时间到了，大量用户在网站上狂点鼠标“疯抢”，即便如此，依然还有很多小米粉丝抢不到手机，以至于小米被人称为“刻意饥饿营销”。
然而，正因为这个“高性价比”的定位，让小米掉入了深坑。
一直以来，小米手机的价格普遍比同类手机更低，久而久之，被许多消费视为“屌丝机”““屌丝用的手机”。
白领阶层、商务人士纷纷小米手机而远之，选择了更贵、显得更高档的“华为”“三星”等品牌手机。
小米一度陷入了发展瓶颈，很难渗透到中高消费人群，而这一市场是一块高利润的肥美蛋糕。
为了摆脱“屌丝机”的定位，小米团队推出红米品牌，一是让其顶着“屌丝机”的锅，继续承接曾经的低价人群，二是让小米这个母品牌摆脱低价定位，走向中高端市场。
经过几年的挣扎，随着一系列中高端产品销量的走高，小米才渐渐摆脱“屌丝机”品牌形象，触达了中高端消费人群，并赢得了与华为角逐高端市场的机会。
实际上，华为也一直奉行这一策略，其荣耀手机（目前已被卖）是针对低消费人群，而华为则为主品牌，面向中高端消费人群。
在汽车领域，这一做法非常常见，如丰田与雷克萨斯，日产与英菲尼迪，大众与奥迪之间等关系。
话说回来，SHEIN推出美妆独立品牌SHEGLAM，同样是要摆脱“美妆产品是SHEIN做女装时，顺带性做的副产品”这一市场认知或被动的品牌定位，而是以专业、纵深、细分、垂直的独立品牌形象，更深层次地触达美妆消费人群。
同时，推出新品牌，有将鸡蛋分散在不同篮子里的安全考虑，一旦一个品牌出问题，也不至于引火烧身。
正如上文所言，SHEGLAM在价格方面，依然保持SHEIN接地气的风格，几美元就可以买到一件化妆品。
为此，“低价”成为海外消费者讨论的焦点。有用户表示，“我实在接受不了SHEIN这样的快时尚品牌，产品质量和安全没有保障”、“我宁愿花高价从知名品牌哪里购买”等。
为此，SHEGLAM做出澄清，表示通过简化包装等方式来节省成本，将更多的资金用到产品本身，从而让消费者能够花费4美元，体验到25美元产品的品质。
同时对制造商资格要求较为严格。
目前，为SHEGLAM供货的厂商，都是为雅诗兰黛集团、Huda Beauty、Stila、Tarte、ABH、Morphe等高端美容品牌代工的供应商。
不管SHEGLAM是否打着“高性价比中国出海美妆”的定位，但其作为独立子品牌的运营实践，为跨境电商行业提供重要的参考。
在跨境电商电商行业，打造品牌矩阵的做法很常见，包括今年上市的安克，以及头部大卖家傲基等都推出了自己的系列品牌。
跨境电商大企业的多品牌策略打造品牌矩阵，是跨境电商大企业极速扩张的手段。
以安克创新为例，其母品牌Anker在海外拥有很高的知名度。在母品牌Anker的滋润下，安克发展了多个子品牌。
有以音箱和耳机作为主打的品牌Soundcore：
有以智能家居产品作为主打的Eufy：
有专注影音投影设备的NEBLUA：
还有专注于车载电子设备领域的Roav：
而安克的母品牌Anker，仍然聚焦充电系列产品。
从大方向看，安克包括母品牌Anker在内，五个品牌的产品，大类都属于电子产品类目。若是从粗放运营的角度来看，在母品牌Anker的庇护下，他们可能可以更好地生长。
但是安克还是将他们拆分成了五个品牌。
傲基也有类似的做法。
我们了解到，傲基拥有Aukey、Aicok、Tacklife、Naipo四大核心品牌。
其中，母品牌Aukey主打销售的产品，以充电设备、蓝牙耳机等3C电子产品为主：
子品牌Aicok，从品牌名就可以多少获知，以智能厨具类产品，包括榨汁机、厨用刀具为主：
而Tacklife，就是以扳手、螺柱查找扫描仪等工具为主的工具类产品：
子品牌Naipo底下出售的，是以按摩椅、按摩仪器为主的健康类产品：
相对于安克而言，傲基的产品分类还没有非常细致，但是各个品牌的大体定位已经呈现出来了。
另外，如同环球易购、棒谷科技等，跟SHEIN比较接近的以自营网站为主的大企业，也有自己的子品牌自营网站。
环球易购旗下综合性自营网站是Gearbest，而快时尚方面，则有Zaful、DressLily等品牌自营站。
棒谷科技旗下综合性自营网站是母品牌banggood，另有快时尚品牌Newchic、Yoins。
似乎只要是走品牌路线的跨境电商企业，都在打造自己的品牌矩阵。多品牌发展，也成了跨境电商品牌之路走到一定阶段之后的必然趋势。
多品牌策略，有成功的，也有失败的其实在传统企业发展阶段，多品牌发展，打造品牌矩阵已经是多数企业在做的事情。
以跨境电商热销品类宠物类品牌来说，全球知名的宠物产品集团玛氏集团，其宠物事业部Mars Petcare就拥有近50个品牌，其主要业务涉及零食类、宠物类、主食和电子产品等品类的制造和销售。这些品牌包括包括PEDIGREE，WHISKAS，ROYALCANIN、NUTRO等，为全球近一半的宠物提供健康和营养需求。
这些多元化的产品，由不同品牌构成，从规模上来说，让玛氏集团拥有庞大的品牌矩阵，形成强大的企业生命力，能经受住比一般企业更大的打击（比如某个品牌经营不善，还能将生产线转移到其他品牌）。
同时，也让消费者能够更快、更精准地找到自己需要的产品，不用在一个母品牌底下成千上万的产品中，去寻找自己想要的产品。
在这方面做得更突出的，还是上文提到的宝洁公司。
宝洁的子品牌数量一度达到300多个，横跨涉及蜡烛作坊、洗护产品、医药、美容美妆等几十个行业。
其中，在中国为人熟知的品牌就有十多个，包括博朗、吉列、舒肤佳、帮宝适、欧乐B、佳洁士、汰渍、碧浪、OLAY、海飞丝、潘婷、飘柔、SK-II、护舒宝等等。
你很难想象，专注男士剃须的吉列系列，和专注清洁的舒肤佳、佳洁士、汰渍、碧浪等是同一个集团，而集团母公司的发家，是做蜡烛作坊的。
但实际上，宝洁通过不断收购子品牌，不仅使企业规模得到迅速扩大，而且让企业本身摆脱固有形象，平价洗护如海飞丝、飘柔，中端产品潘婷，并不互相干扰，使得宝洁的企业底蕴也更深厚，堪称“千面郎君”。
当然，随着企业发展，宝洁也陆续砍掉了许多盈利能力不行的子品牌。如今还保留着的子品牌已经不到70个了。
其实这也预示着，执行多品牌战略，是有一定风险的。
以李宁为例，2008年前后，李宁公司除了核心品牌“李宁”以外，还拥有低端服装品牌Z-DO（新动），斥资与法国运动品牌AIGLE合资，在中国享受AIGLE品牌使用权50年，并购买意大利运动品牌Lotto的20年独家特许权。
除此之外，还斥巨资收购“红双喜”57.5%的股权，成为控股股东。
结果是此后数年，李宁非但在市场上没有抢占到相应份额，还被安踏、361°、匹克等品牌圈走原有的市场份额。如今安踏已经是国内唯一一家市值超千亿的服装企业了，李宁仍旧裹足不前。
跨境电商如何做好多品牌策略实际上，从单一品牌向多品牌乃至品牌矩阵发展，是企业做到一定规模后，继续扩大规模、延长生命线的重要“保命”手段。
这种多品牌路线，其实归根结底是一种多产品路线。只有在产品线足够丰富的情况下，才能抵御风险，在时代更迭、消费市场变化的大环境中得以延续。
以曾经的手机巨擘诺基亚为例，诺基亚作为一家芬兰公司，最早成立于1865年，以伐木业、造纸业发家。随后逐步向橡胶业、胶鞋、电缆等方向发展。
后来，诺基亚生产的电视出售到了欧洲各国，再往后才是我们熟悉的手机业务。
若非刻意了解，从我们所熟识的诺基亚手机，你很难想象百年前的诺基亚是家伐木场。但也正因为抓住了每次工业变革的机会，诺基亚才能得以生存百余年。
更遑论上文我们提到的宝洁集团，从以蜡烛作坊发家，到如今品种繁多的日化用品、美妆产品、医药产品等等。
但是，就结论来看，从单一品牌向多品牌发展，需要考虑的层面非常多。
●首先，是子品牌的产品考虑。
安克是以产品细分品类作为划分，傲基也是类似。
而玛氏集团和宝洁集团的品牌划分，除了按照产品品类以外，还有产品面对的受众群体。
上述例子中，我们能够看到安克的四个子品牌，在推广中有得到母品牌Anker的助力加持，在亚马逊的搜索结果中都会显示Anker母品牌的关键词。
但是傲基的三个子品牌并没有母品牌Aukey作为关键词。其中很大的一个原因，就是子品牌跟母品牌之间的关联性问题。
安克的四个子品牌产品，都还在电子产品品类中，但是傲基的三个子品牌跟母品牌之间的联系相对就比较弱了。在这种情况下，强行使用母品牌为其助力，反而会影响母品牌自身的定位。
●其次，是子品牌定位。
李宁旗下拥有或代理多个运动子品牌，实际上存在定位不清晰的问题。
比如，Z-DO，说是低端服装品牌，其实对母品牌李宁的部分产品线产生了冲击。
而代理的法国品牌AIGLE以及意大利品牌Lotto，在一定程度上也有定位冲突。
八竿子打不着关系的“红双喜”，对于其母品牌的发展是没有助力作用的。
这些收购、代理看似热闹，实际上对于企业的资源分配，所在的市场消耗都造成了巨大影响。母品牌的资源被稀释，而子品牌又没能发展起来，最终的结果就是两头不讨好。
●第三，是运作过程的考虑。
还是安克和傲基的例子，安克的母品牌可以为子品牌借势，而傲基鲜少让母品牌为子品牌打call。
一如上文提到的，安克的子母品牌大品类都在3C电子产品类目中，而傲基的子母品牌相对联系没有那么强。
而如同宝洁集团的情况，则是以收购为主，因此为了保持原品牌的最大效益，让子品牌独立运营也是理所当然。
假如傲基和宝洁强行让子品牌带上母品牌的痕迹，难免会起到反效果。
综合以上观点，不难看出，想要做好多品牌运营，管理好品牌矩阵，对子品牌产品的要求其实很高。
一方面，要避免子品牌跟母品牌之间的直接竞争，分化、削弱母品牌的资源；
另一方面，若要借用母品牌的影响力，还需要跟母品牌之间有一定的联系，才能起到效果，不会妨害母品牌自身的发展。
对运营的要求也很高，要了解产品本身的特性，要了解子母品牌之间的定位差异，甚至考虑子母品牌之间的互补型和排异性。
这对卖家提出了越来越高的要求：一是对产品线的构建要求，二是对品牌宣传渠道、宣传方法的构建要求。后续还包括对子品牌的资源配置、战略产品补充等等。
想要运营好多品牌矩阵，并非简单扩张新品牌就可以的。
后续，《蓝海亿观网egainnews》还会有更多文章详述多品牌运营的方法，欢迎关注。
（文/跨境电商新媒体-蓝海亿观网egainnews）
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