设计院的业务就是做设计吗？问了很多人，包括一些设计院的领导，大家的回答都比较趋同，设计院的业务不做设计做什么？当然也有补充说，除了做设计，我们还做可研、做规划，做方案、施工图……这些都是设计院的业务。
前两年参加了编制公司管理体系的工作，对业务管理体系的修改感觉不得要领，总觉得差了点什么，因此写的很勉强。参阅了一些相关资料，结果发现都差不多，都围绕着相关工作的业务展开说管理。虽然这些都很重要。
最近读了德鲁克《企业要找准定位，必须回答这几个问题》一文受到很大启发，发现前面出现的问题在于对企业的“业务是什么”不理解，更没有找准定位。
很多企业的问题其实都一样，定位不清，或者根本没有定位。这种情况下，升级企业管理制度，探索全新的管理机制，改变传统雇佣关系就很难奏效，当然也就赚不到钱，留不住人。
本文分析问题的基本逻辑是“找准定位，不断调整”，这是企业长远发展的保证。
作者 / 刘铮
云南工程勘察设计院有限公司董事
昆明理工大学教授
最近，“思翔工程设计洞察”持续发布了一些股权交易信息，发出此类信息的有国企、也有民企，员工几百到上千人，年营收从几千万到几个亿，有设计企业，也有工程公司。背后的动因是什么呢？众所周知的原因我们就不说了，但可以确定的关键因素是企业感觉到环境变了导致“业务”变了，企业需要重新定位，作出调整。
一般来说，设计院所做业务包括投资咨询、编写可研报告、编写规划、为客户做方案设计、施工图设计、项目管理、编制工程量清单等等。虽然这些是设计咨询企业很重要的业务，但这些业务本质是什么呢？我们来看看下面这张确定“业务是什么”的思维导图。
思维导图可帮助企业领导为自己的企业找准定位做思考。图中左边是设计企业领导确定自己企业“业务是什么”所需的定位思考。图中右边是设计企业领导确定自己企业“业务是什么”要解决的认知，然后不断调整，再回到左边重新定位。
德鲁克说过，“对于一家企业来说，成功往往会使导致成功的行为变得过时，对于一家成功企业的管理层而言，要思考‘业务是什么’并不轻松，因为此时企业内部的所有人都觉得答案再明显不过，不值得为此浪费时间。对成功进行反思从来都不受欢迎。”
德鲁克认为，“业务是什么”的答案从来都不是显而易见的，为了找到正确答案，管理层必须从思考“谁是消费者（客户）”起步，并且通常会有多种消费者。管理层还必须思考“业务应该是什么”。唯有最高管理层才能够确保这个问题得到应有的重视，找到有意义的答案，进而使企业得以规划自身的路线并设立相应的目标。企业唯有清晰地认识自身的使命和宗旨，才有可能树立明确且现实的目标。
决策出自各级管理者，结果导致影响整个企业及其绩效的决策，决策由组织内各个层次的管理者，甚至有可能是非常低层次的管理者做出。与传统的中层管理者不同，新出现的中层管理者在很大程度上是决策者，而不再仅仅是高层决策的执行者。”
要理解德鲁克所说的“业务是什么”，必然涉及具体企业业务的本质是什么。“业务是什么”这个问题适用于所有的企业，大家可以沿着德鲁克的问题去探索。
很多人从事设计行业很多年后，在面对存量市场的发展问题时却仍像刚入门的新手一样，不能随环境的变化看到问题的本质。
企业的本质是交易，不同行业业务后面都藏有自己行业的本质。
如果设计企业的领导能洞察行业的秘密，就更能把握趋势，抓住规律，否则就只是把“设计”这件事情机械重复做到做不下去为止。
通过几个故事来看洞悉行业业务秘密的企业是什么样的。
房地产的故事，它的业务秘密是什么？是拿土地吗？是房子质量吗？是售楼水平吗？这些都很重要，但都不是本质。
以碧桂园为例，它的业务本质是一种“高周转”的生意，即从资金—房子—资金的周转天数，周转天数越少，周转率越高，成本就越低。由于房地产前期开发所需资金量非常大，所以房地产企业拼命加快资金周转，才能赚到更多钱，才能继续开发更多项目。
十几年前，万科提出“5986原则”，即拿地5个月动工、9个月销售、开盘售出8成、产品6成是住宅。
碧桂园2015年、2016年通过在项目上大量实施“合伙人”制度的同心共享计划，平均开盘时间缩短至4.3个月。碧桂园的“高周转”标准是“456”，即拿地之后4个月开盘、5个月资金回正、6个月资金再周转。现在碧桂园资金周转率可达一年2次，成为周转速度最快的房企。
碧桂园2019年的销售额8000亿。简单说就是碧桂园用4000亿资金可有8000亿的房子销售，大大降低了开发成本，利润翻倍。
碧桂园董事局主席杨国强说过，“高周转是我们战无不胜的法宝”，“高周转是抵抗任何风险最有效的手段”，“项目总经理一定要认真研究所辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益对比，在守法的前提下，力求效益最大化。”
碧桂园《关于提高集团各单位工作效率、促进项目高周转的通知》在地产圈热议，其中一句“设计院接到营销户配及设计要求后，当天内出图(通宵)”，更是引起无数惊叹。几乎所有的传统设计院都说不可能。
电商的故事，它的业务本质是什么？是卖货吗？是开店吗？是商品质量吗？这些都很重要，但也都不是本质。
淘宝业务赚钱的本质，负现金流。顾客在淘宝购物付款至支付宝，然后卖家发货，等收到货后，确认货物没有问题，确认付款，这样货款才会通过支付宝流转到卖家账户。
在这个过程中，买家将货款汇入支付宝账号时，实际上这笔资金已经不受客户控制，它存在于支付宝的账户中，在卖家发货，买家收货完毕，确认付款之后，钱才会从淘宝的账上面流转到卖家帐上。而这个过程少则3、5天，多则数周。在这些天里，支付宝什么都不用做，就可以有一大笔钱先用。所以，淘宝做得越大，就越有钱。秘密就是买家付现款，对卖家延期支付，产生负现金流。淘宝通过大量的实物交易，从而获得了大量的资金，而且这些获得的资金是没有任何成本的，靠这些资金就能够生存下来。据报道支付宝里沉淀有大约1.5万亿资金，按照目前中国银行的贷款利率，就算淘宝只是简单的按照贷款利率将这笔可支配现金贷款贷出去，每年都可以获得百亿的收益。其他电商也一样，凡是能形成巨大负现金流的就可以活得很滋润。
上述故事可以看出这样一个事实，真正知道“业务是什么”，了解行业业务本质的企业都做到了行业的头部，赚得盆满钵满。
设计院的业务的本质是做设计吗？不是，是正现金流不垫资。
设计院是轻资产运行，最大的成本是运转维持和人工费，占营收的一半以上，且必须当期支付。在增量市场时期，设计院的现金流基本都是正的，所以没人关心业务本质，日子都过得好，感觉很成功。
根据“思翔工程设计洞察”对近些年设计企业利润的统计表明，2018-2019年勘察设计行业净利润2045.4亿元，同比增长13.7%。但值得注意的是，净利率首次跌破4.0%，仅为3.9%。对于工程勘察设计企业而言，这已是自2015年开始第四年出现下跌，高质量经营、提升经营效率和探索新的利润增长点成为不得不面临的难题。净利率3.9%意味着行业增长见顶、行业成本高企，没钱可赚了。许多设计院的正现金流在减小，出现垫资。
在存量市场，很多的设计院已经做不到当期支付，造成人才向有钱的行业流动。在这种情况下不少设计院依然不愿意去探索业务的本质，不能顺势调整定位、做出改变，这样的企业必然会出现负现金流，负现金流对电商有利，对设计院可是“要命”。
所以，企业领导要明白自己企业的“业务是什么”，设计业务是设计人员必须做的事，且一定要把设计做好；而怎样让企业保持正现金流不垫资是企业领导最重要的业务。
首先，企业的领导要去搞明白“业务是什么”，怎样才能保持正现金流；其次，要深刻理解企业里每个岗位是做什么的，需要什么能力，你能不能如数家珍一般，知道自己企业重要岗位的职责，具体要做什么事情，需要什么样的能力。如果不知道，建议一定要重新盘点梳理，认真思考，把企业的发展战略、决策、组织架构设置等统统围绕自己业务的本质去组织，找准定位，不断调整，保证自己的正现金流较大，未来才可能成为有条件与产业互联网对接的企业。
试想一下，能保证正现金流较大的设计企业其认知水平、组织管理、人才机制、管理创新、信息化水平能和传统企业一样吗？肯定不一样。但这也只是面向数字化转型的基本要求。
在中国，勘察设计行业的头部企业基本以国企为主。很大原因在于大部分民企设计院采用了与国企设计院同样的业务逻辑谋发展，又抓不住行业业务的本质去洞悉业务后面的秘密。
对“事”（项目）的业务逻辑与对“人”（品牌）的业务逻辑肯定是不一样的。用对“事”的业务逻辑去定位企业发展，行业内这样的设计咨询企业不计其数，进行红海拼杀为的是项目利润，路只会越走越窄。用对“人”的业务逻辑定位企业发展，行业内这样的设计咨询企业寥寥无几。打造品牌是一件困难的事情，必须激励员工紧紧围绕客户做业务，为的是使命和宗旨，需要有雄心、格局大，才可以走得更长远，成长为头部企业。
在未来，什么样的设计咨询企业，可以活得很好？只有那些能洞察咨询行业本质，深刻理解自己的“业务是什么”的企业，才有机会活得好。现在，不仅需要拼命努力，还要有勇气和智慧才能成为一名产业互联网上的参赛选手，要不连参赛的资格都没有。
水木然说过一句话，“你永远赚不到超出你认知范围之外的钱，除非你靠运气，但是靠运气赚到的钱，最后往往又会靠实力亏掉，这是一种必然。”
因此，再说一遍，设计院的业务本质是正现金流不垫资。这也是传统设计院不宜用传统思路去拓展EPC工程总承包的主要原因。
将来设计院还会不会单独存在？大概率是不会了。
将来存在的设计院一定是能在产业互联网上立足的细分行业的王者。
将来存在的设计院只是全过程工程咨询中的一个点。
将来存在的设计院只是EPC总承包单位的一个部分。
……
不同的存在有不同的业务本质。
这就是德鲁克说的，“业务是什么”的答案从来都不是显而易见的。
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