人力规划技术人力规划是一种非常重要的人力资源开发技术，是保持一个企事业组织稳定发展必不可少的工作，这一节介绍的是人力规划的概念、方法与类型，我来为大家科普一下关于人力资源技术培训计划是什么 人力规划技术和教育培训技术?以下内容希望对你有帮助!
人力资源技术培训计划是什么 人力规划技术和教育培训技术
人力规划技术
人力规划是一种非常重要的人力资源开发技术，是保持一个企事业组织稳定发展必不可少的工作，这一节介绍的是人力规划的概念、方法与类型。
一、人力规划概述
所谓人力规划，就是拟订一套措施，使企事业组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人员，从而实现包括个人利益在内的组织发展目标。
一定质量在这里指企事业组织内完成工作任务的人员所需具备的能力，这种能力可以表达为受过的教育和培训、经验、年龄或拥有的相关素质。
人力规划的内容包括晋升规划、补充规划、开发与培训规划以及轮换规划等。
（一）晋升规划
晋升规划是制定各种晋升政策。对企事业组织来说，是为了在一定的时期内拥有相应合格的人员，而对各个成员来说，则是创造条件充分发挥每个人的才能并满足其要求。某类人员的晋升状况可用若干种指标来表达，例如，晋升前的平均工作年限、晋升的比例等。职务和年资配合起来，可作为衡量人员经验水平的指标。年资指在某种职务（级别）岗位上经历的年限。同一职务与年资的人中，其质量水平又有相当的差异，因此，只能针对一类人员的平均水平来讨论其质量问题。晋升规划有的可以用每一级别年资晋升百分比来表示，如表3-7所示。数据表明，具有该级别年资11年的人，晋升率最高，为65%。
（二）补充规划
补充规划即拟订补充政策，其目的是合理地填补中长期发展过程中企事业组织人员在数量上与规格上可能出现的空缺。在补充规划中，要表明待补充的人员的数量与规格。人员规格是指其经验水平、受教育的程度、年龄及有关素质要求。
补充规划和晋升规划之间有着密切的联系。在出现空缺的情况下，企事业组织可以从较低一级人员中提升上来补充，这叫作“内部补充”。
（三）开发与培训规划
开发与培训规划是为企事业组织中长期发展过程中所需要的一些职位准备人员。开发与培训规划必须指明能享受培训与开发机会的人员数量与培训要求。制订开发与培训规划所需考虑的环境条件，包括开发与培训单位的能力限制、质量要求与接受开发培训的自愿程度等。
（四）轮换规划
轮换规划是拟订组织中长期发展过程中所需人员的轮换政策。这类政策指明了各类人员所应该轮换的职务种类与时间。它反映了企事业组织人员的横向流动。
当企事业组织的人员需求量与拥有量均具有高度固定性与高度可变性时，进行人力规划对于其中长期发展具有特别重要的意义。
固定性意味着人员需求量和拥有量不可能轻易地受到影响。可变性意味着人员需求量和拥有量将随时间的变化而有规律地变化。但是存在很不确定的外界影响时，人力规划的作用并不大。
二、人力规划的方法
人力规划的步骤包括分析、预测、决策。
（一）分析
分析即对企事业组织现有人力资源的“盘点”与调查。分析的主要内容包括人员使用情况、年龄结构、学历结构、职称结构、职务结构等。
1.人员使用情况分析
人员使用情况分析包括人数分析与工作潜力分析。人数分析是指对现有人数与编制定员进行比较分析，然后按人员类别分部门、分工种列出具体人数。分析时要注意编制定员本身的合理性。工作潜力分析是指对实际工作率与标准工作率进行对比分析，然后据此进行工作潜力的评估。
所谓工作率，是指实际工作的时间与制度规定的工作时间的比率，即工时利用率。分析时要把直接生产工人、辅助工人、管理人员等分别对比。直接生产工人的实际工作率可以从劳动时间使用情况的统计报表中取得，而辅助工人、管理人员的实际工作率则需要靠工作日写实或工作抽样的方法，取得一次性工时分析资料。
标准工作率，是指企事业组织主管部门要求达到的或企事业组织自己确定的目标工作率（O P ）。
工作潜力（人数）= P - P ´T ´H P ´T 1 0 0 [( ) ] / （公式 3-1）
式中1 P ——实际工作率；
0P ——目标工作率；
T ——制度工时；
H ——分析期的期末人数。
计算采取四舍五入，以整人数为准。
2.年龄结构分析
年龄结构分析包括平均年龄与年龄结构。职工在企事业组织内年龄的增加反映着经验与知识以
及操作能力的增加，但到了一定的年龄，吸收新知识的能力则会降低，体力下降，工作效率也下降。
一般职工平均年龄在25—49 岁时，学习能力与工作能力处于最佳状态。
所谓年龄结构，是指按年龄组统计分析各类人员、各工种（专业）以及各类职务人员的年龄结
构。企事业组织职工理想的年龄结构应为梯形，顶端接近退休年龄人员的数量，底端是刚进单位的
年轻人员的数量。
3.人力素质分析
人力素质分析包括各类职工学历、职称、获奖名次、考试成绩、资格、素质测评成绩等。
（二）预测
人力规划的第二步是在人力资源分析的基础上进行预测。企事业组织对人力的需求量会加重种
因素的影响而有所波动。其中有些因素，如政策法规、人员的积极性、产业结构调整、社会影响等，
不能精确地用定量来表示；而产品或劳务的需求量等因素，相对来说预测就比较容易。因此，预测
的第一步是依据企事业组织今后的战略制订经营发展水平（产品和劳务总量等）的中长期产量计划；
第二步是把企事业组织的产量计划转换成对人力资源需求量的预测。具体地说，人力资源预测的内
容可转化为对组织结构变化的预测、产品变化对人力需求的预测、新产品发展对人力结构影响的预
测、设备的技术改造与更新对人力结构影响的预测、劳动效率的预测以及减员的预测等。
例如，科学技术的进步对提高劳动生产率的影响，一般可以按采用新机器和新工艺而提高的劳
动生产率来确定。靠采用新机器而提高的劳动生产率，其计算公式为：
E P DL = N / N （公式 3-2）
式中，DL——靠采用新机器而提高的劳动生产率；
E N ——因采用新机器而节约的劳动力人数；
P N ——计划期劳动力总数。
各个因素对提高劳动生产率的影响，都可以归结为劳动者人数或劳动时间的节约，因此，按各
个因素确定计划期劳动生产率的提高幅度，可以用下列公式计算：
/( ) 100% D i = å i 0 - å i ´ L E N E （公式 3-3）
式中， i DL ——靠所有因素改进而提高的劳动生产率；
0N ——基期劳动者人数；
å i E ——计划期各种因素改进后节约的劳动力总数，如果把分子å i E 尽换成i E 则有
/() 100% 0 D i = i -å i ´ L E N E （公式3-4）
因此， i E 为因某个因素改进而节约的劳动力人数。
（三）决策
分析、预测两步工作完成后就是决策了。人力规划中需要决策的主要问题是：（1）人员征补的决策，包括各类人员征补的数量、征补的时机、征补的方式以及对征补人员的素质要求等；（2）职业转移的规模、时机、政策以及去向等；（3）企事业组织规模扩大或技术设备更新所需增加人员的数量、质量及来源；（4）职工开发与培训的目标、方式、人数及经费分配等。
三、人力规划的类型
（一）人力需求量的规划
人力需求量的规划主要是按照以下步骤进行的：（1）估计实际人力需求量，这可以根据组织结构图表或职务注册系统求得；（2）将求得的实际人力需求量和实际的人力拥有量进行比较；（3）让各部门负责人检查前两个步骤结果的正确性或适合性，即看前两个步骤所求得的结果与管理部门所认可的是否一致；（4）预测企事业组织内所有目标任务的工作水平；（5）把所有目标任务的工作水平要求转化为每个职务组的工作负荷量预测；（6）让管理部门从组织变化与上级要求的角度检验工作负荷量预测的正确性；（7）把预测的工作负荷量转化为人力需求预测值，这要求定额标准切实可行。
（二）人力拥有量的规划
人力拥有量取决于人员的实际结构，诸如人员数量、人员年龄、技能水平、受教育程度等因素。根据这些因素的以往变化情况，进行趋势的预测，即可以预测到组织未来的人力拥有量。
（三）人力匹配规划
人力规划中最为关键的是匹配，即要让人力的拥有量与需求量相互关联，形成一定的人事配置政策及相应的开发计划与措施。
教育培训技术
一、知识技能方面的教育培训技术
知识技能的教育培训可以具体划分为一般的教育培训技术、开发创造性与改进解决问题能力的教育培训技术以及指导下属和改进管理能力的教育培训技术。
（一）一般的教育培训技术
1. 讲授法
讲授法是讲师运用口头语言系统向被开发者传授知识与技能的一种技术，包括讲述、讲解、讲演、讲读等。
2. 面谈法
面谈法又称问答法，是HRD者在被开发者已有知识经验的基础上，通过双方对话，使其获得新知识、巩固旧知识或检查相关知识的一种教育培训技术。
3. 读书指导法
读书指导法是HRD者指导被开发者阅读课本或课外参考书，以获取知识或巩固知识并培训独立阅读能力的教育培训技术。
4. 讨论法
讨论法是在HRD者的指导下，被开发者通过集体或学习小组的形式，发表自己对某一中心问题。
的意见，进行相互学习的一种教育培训技术。
5. 远程网络教育
远程网络教育是通过远程或内部计算机网络进行知识与技能教育培训的一种技术，包括电视教学、广播教学与电子网络教学等。
6. 演示法
演示法是HRD者运用实物、模具等进行示范性实验，或通过幻灯、录音、录像、电影等电化教学手段，使被开发者获取知识与理解知识的一种技术。
7. 参观法
参观法是被开发者通过现场的直接观察与体验，来获取实际知识与技能的教育培训技术。
8. 练习法
练习法是在HRD者的指导下，让被开发者运用所学到的知识与技能，进行模仿练习，以便巩固知识以及掌握一定的技能、技巧与行为方式的教育培训技术。
9. 实验法
实验法是让被开发者通过一定的仪器设备进行独立作业，引起有关现象发生或产生预定变化，通过观察分析以获取有关知识或者培养相关技能的一种方法。实验法包括把已获得的知识与方法应用于实际情景进行检验与体验，从而获得更深刻的理解与新发现的教育培训方法。
10. 实习法
实习法是让被开发者把所学到的知识与技能应用到工作实际中，从而达到加深理解、实际掌握、全面贯通目标的一种教育培训方法。
（二）开发创造性与改进问题解决能力的教育培训技术
1. 头脑风暴法
头脑风暴法是让所有参与教育培训的人，在没有任何压力的情况下，在愉快轻松的气氛中，不带任何偏见与固有观念、无拘无束地自由交换自己的想法与点子，由此激发创意与灵感、产生更多的新观点与新发现。
2. KJ法
KJ法又称川喜四二郎创造力开发法，是通过许多人收集到的大量意见与信息，找出有关问题的原因及解决方案的一种方法。
3. ZK法
ZK法又称片方善治教育培训法，是把解决无意识的日常习惯性问题作为思考途径的一种方法。例如，想想看有什么样的问题，如何解决，然后将脑海中浮现的问题及方法记录下来，再进一步思索谁较擅长处理这些问题。
4. 工作现场训练法
工作现场训练法是以现场所发生问题为契机，让现场的全体人员参与发现、分析计划与实施等活动，提高工作现场问题解决的效率，改进沟通与领导能力等。
5. KT法
KT法又称条理性思考训练法，是尽可能收集信息并按条理性的思考程序寻求一个适当的解决方法，防止思考上迷糊，以产生较理想的效果。
6. 案例研究法
案例研究法是把实际工作中可能发生或已经发生的、比较典型的事件和问题作为具体的案例提。
供给被开发者，通过分析、检查与讨论找出解决问题的方法。
7. 课题研究法
课题研究法是通过交给被开发者与实际工作相似的课题，要求其在一定时间内进行研究并得出结论，训练其收集信息、发现问题、分析问题与解决问题的能力。
8. 评价中心法
评价中心法是运用人员测评中的评价中心技术，对被开发的人员进行教育培训的一种方法。例如，让被开发者在一定时间内将大量待处理的文件处理完，以此提高解决问题的效率。
（三）指导下属和改进管理能力的教育培训技术
1. 面谈咨询法
面谈咨询法是指管理者借与下属面谈的机会，指导下属解决问题的方法。
2. 工作实践法
工作实践法是指管理者通过日常工作安排与指导，有计划、有组织、有目的地开发下属能力的一种方法。
3. MPT法
MPT法又称管理人员训练法，是目前产业界最普及的管理人员培训方法，其目的是使管理人员系统、深刻地学习管理原理，从而提高他们的管理能力。
4. JST法
JST法又称人事研究院管理人员培训法，它是让被开发者系统地了解人和事所必备的基本原理、基本条件和基本原则，提高行政人员的管理水平。
二、品德与态度的教育培训技术
（一）品德培养法
1. 说服教育法
说服教育法是借助语言和事实，通过摆事实、讲道理，来影响被开发者的思想素质，提高其思想道德认识的教育方法，包括讲解、报告、谈话、讨论辩论、阅读书籍报刊等形式。
2. 榜样示范法
榜样示范法是运用其他人高尚的思想、模范行为、优异的成就教育和影响被开发者的一种方法。
3. 情感陶冶教育法
情感陶冶教育法是自觉地创设良好的教育情境，使被开发者在道德和思想情操方面受到感染、陶冶、熏陶，包括人格感化、环境陶冶与艺术熏陶等具体形式。
4. 实际锻炼法
实际锻炼法是通过各种实践活动，训练和培养被开发者的优良思想品德的方法，包括日常实践和专门组织的行为实践。
5. 生活指导法
生活指导法是管理者就人生的整个生命领域，结合被开发者生活中的实际问题，给予具体引导与帮助，使其获得尽可能充分和全面的发展。
6. 品德评价法
品德评价法是根据一定的要求和标准，对被开发者的思想言行做出评判，并在此基础上进行奖励、批评、惩罚与指导，促进被开发者品性优化发展的一种方法。
（二）改变态度的教育培训法
1. 促进理解讨论法
促进理解讨论法是通过鼓励被开发者开诚布公地发表和积极讨论有关问题与个人行为的看法与意见，最后达成共识与相互理解的一种方法。
2. 角色扮演法
角色扮演法是通过让被开发者扮演相关角色，加深理解、体验与了解相关角色，从而改变对相关角色态度的一种方法。
（三）人际关系改进教育培训法
1. 感受性训练
感受性训练是通过提高被开发者对他人、团体、组织与社会的感受性，感受与周围人群的相互作用，改善与他人之间的沟通方式与关系的一种方法。
2. 沟通分析训练
沟通分析训练是通过学习体验，确认自我与他人的自主性与自律性、了解人与人之间的双向要求，从而改善人际关系的一种方法。
三、潜能开发技术
（一）拓展训练
拓展训练指通过精心设计的各项教育培训活动，把被开发者置于大自然和各种刺激、困惑与艰难情境之中，让其在面对挑战、克服困难与解决问题的过程中，得到心理磨炼与品性修养。这种方法目前常用于提高自信心，保持积极进取的人生态度，培训团队精神和合作态度，培训现代人把握机遇、抵御风险的心理素质。
（二）“魔鬼训练”
“魔鬼训练”是一种在封闭环境中进行极其严格、紧张和艰苦的训练，完成向心理和体能极限挑战的课程或开发活动，挖掘被开发者的潜能，增强自信心、意志力与承受力的一种教育培训方法。
（三）“第五层次”开发
第一层次的开发对象是知识，第二层次的开发对象是能力，第三层次的开发对象是思维方式，第四层次的开发对象是观念，第五层次的开发对象是心理潜能，相应的开发技术是心理调整技术。我国著名人才专家王通讯认为，这种心理调整技术具体包括暗示、观想与梦象三种技术。暗示大家比较清楚，不再重复；所谓观想技术，比想象更贴近现实，意指不仅要在心里想到，而且要在朦胧中看到，甚至能够摸到自己所期望成为的那个形象，这种感受越真切越好;所谓梦象技术，是指引导人们见到梦中形象的技术，在梦中任凭自己自由想象，可以给人以灵性与感悟。如果能够把梦中的意象展现或尽可能构造出来，那么将会激发出许多新创造。
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