纲领：1 极其麻烦的任务，使用【场景构建法】拒绝，我来为大家科普一下关于分享经验如何聪明地拒绝领导给自己安排得不想做的工作 分享经验如何聪明地拒绝领导给自己安排得不想做的工作?以下内容希望对你有帮助!
分享经验如何聪明地拒绝领导给自己安排得不想做的工作 分享经验如何聪明地拒绝领导给自己安排得不想做的工作
纲领：
1 极其麻烦的任务，使用【场景构建法】拒绝
2 越摊越大的饼，使用【策划案法】拒绝
3 A领导擅自改B领导决策，使用【打个招呼法】拒绝
接下来我将为大家逐一破解上述困境：
1 极其麻烦的任务，使用【场景构建法】拒绝
在职场中，大部分领导，是不具备场景构建能力的。
当他们发出一个指令时，他们根本无法在脑海中想象出，下属为了完成这个指令，要拆分成多少繁琐的步骤，要耗费多少口舌沟通，要克服掉多少困难麻烦，他们根本无法准确的预估一个指令背后所付出的【劳动价值】。
因此，我们就要学会自己动手，替领导构建场景，补全领导的【视觉盲区】。
要让他们知道，“哦，原来这个指令这么麻烦啊……”
这样，领导才能重新调整决策，去找更多的人帮我们分担任务，或者给我们调配更多的金钱与资源，或者干脆这件事就不做了。
我们决不当出力不落好的冤大头！
举个例子，
前几年，我为一个地方政府的晚会创作了一首主题曲，编曲采用交响乐风格，用了46种乐器，由我直接在电脑软件里一个音符一个音符地编写总谱，录出小样，再由政府领导开会审稿，经过3次审稿和修改，最终定稿，交活儿结束，前后历时一个月。
交活儿之后的第三天，负责这个晚会的一个宣传部门的领导，我们姑且称他为周主任（化名）吧，他突然跟我打了个电话，说：“庄老师，咱们那个主题歌，现在领导们想要排一个无伴奏合唱版本，您这里能不能尽快给我们出一个谱子，如果可以的话，明天能不能给我？”
这个要求，相当于什么的呢？
平移到编程行业，相当于你对一个程序员说：“麻烦你给我做个网站吧，明天上线”；
平移到建筑行业，相当于你对一个建筑师说：“麻烦你帮我盖个楼吧，明天入住”；
平移到影视行业，相当于你对一个导演说：“麻烦你帮我拍个电影吧，明天上映。”
我相信那位周主任，以及他的上司，并不是为了故意刁难我而发出的这个要求，因为我们之间隔行如隔山了，他们是真的不了解我们的专业难度。
在职场中，大部分领导，是不具备跨行业场景构建能力的。他们无法在大脑中构建出一个具体的场景，去预估出这个指令需要付出的【劳动价值】。
这时候就需要我们自己动手，去替领导【构建场景】，补全领导的【视觉盲区】。
如果我们只是泛泛地说：“对不起领导，明天交活儿我做不到，能给我宽限两天吗？”——像这样的拒绝措辞，是绝对错误的说法，因为这样会让领导误会你“这家伙是不是能力不行？”，或者误会你“这家伙是不是在拖延时间磨洋工？让她出个谱子还要磨蹭三天吗？”
所以我们不能仅仅使用直接拒绝法，还要加上【场景构建法】，来深度解说这个事件的麻烦程度，让领导发自内心地意识到“哦，原来这个事情这么麻烦啊！” ——这样我们才不会受冤枉。
于是，我在电话里是这么回复周主任的：
（注：以下我的叙述内容大家不必细看，你只需快速扫一眼，产生一种“哦，原来这个事情这么麻烦啊！”的感觉，就可以了。）
“周主任您好，我刚刚仔细想了一下，无伴奏人声合唱谱，我这里可以写，但是，可能会有一些不可控的因素，我想提前跟您列出来，然后我们看看怎么处理比较好——
首先，我们的主题歌是交响乐风格的，我写的总谱一共用到了46件乐器，其中16件打击乐器，15件弦乐器，5件管乐器，4件民族乐器，和6件电子乐器。
每个乐器所演奏的所有音符，比如鼓怎么敲，大提琴怎么拉，中提琴怎么拉，钢琴弹什么和弦，每一个音符，都是我亲手用MIDI键盘写进去的，一个一个音符都是我画出来的。
那么现在我们需要出一个无伴奏人声合唱的谱子，人声合唱大概可能会分四个声部：男低音，男高音，女低音，女高音。我要做的事情，是要把交响乐的46个乐器演奏的内容，改成4个声部演唱的内容。
那么您可能会想：那直接让每个声部选一个乐器的谱子，照着唱不就可以了吗？
这还真不是简单平移就能套用的，比如大提琴拉的音符，可以直接让男低音唱吗？—— 不一定，因为大提琴的有些音域，男低音是低不到那个程度的，唱不出来，那就要改写音符。
可是大提琴的音符一旦改变，就可能影响到了中提琴，中提琴这里就要改写，中提琴一改，小提琴也要改，连带着可能所有声部都要改写。
所以，“出一个无伴奏人声合唱版本的谱子”这件事情的本质，实际上等于“重新编曲”。
那“重新编曲”这件事的流程，您是知道的，我这里最快5~7天可以做完，然后领导审稿；
过审之后还有一个新增的环节，就是要让合唱演员试唱这个谱子，如果哪些地方写得太难唱了，可能还要改简单一些，哪些地方唱出来效果不够宏伟，可能还要再增加一些东西。
这个试唱排练的过程，我必须要全程担任监制，也许需要3~7天的过程，我需要飞到你所在的城市去盯着这个项目，这个过程中也会产生时间成本和经济成本。
所以无伴奏人声合唱的编曲，我是可以做的，只是做起来会很麻烦，而且明天交活儿估计是来不及了，这个情况我需要跟您提前说明，稍后咱们挂电话后，我会把我刚才跟您所说的内容写成一份文档，然后您看看是不是再跟领导们商量商量，看这个事情具体怎么做会比较好？”
——周主任听我说完这些之后，发出了一声恍然大悟的——“哦，原来这个事儿这么麻烦啊……”的感叹，
沉吟一下之后，他说：“那这样吧，庄老师，你们专业上的事儿我也不是很懂，我也说不清楚，所以还是麻烦你把刚才说的情况写成一份文档吧，我转给领导看一下，等领导们商量一下，我再给你消息啊。”
（注：这里涉及到一个小知识点，就是当我们用【场景构建法】进行拒绝时，如果同时涉及到“中领导”，“大领导”两个以上的领导，那么我们最好把场景构建写成“文档”，交给中领导，由中领导拿着这份文档去说服大领导。
这样，有我们的文字证据在，中领导的“传话”就不会“变味儿”，大领导就能从我们的文字中，直观地感受到我们的困难，理解我们的难处，感受到我们认真负责的态度。
假如你不写文档，很可能中领导只能泛泛地跟大领导说——“她做不了”，就结束了。大领导内心就会误以为我们态度不端正，不想做，这就得罪大领导了。
所以，不怕麻烦才是最大的不麻烦，在职场上跟领导谈判，一定要善用文字武器保护自己。）
我写完文档发给周主任，第二天下午他告诉我说，领导们看了我的文档之后，了解了其中的细节，商量之下，决定不做无伴奏人声合唱版本了。
我的拒绝成功了。
这就是【场景构建法】在职场沟通中的妙用。
我们多花一些心思，去为领导构建一下我们的专业场景，可以更好地帮助领导理解我们为项目付出的【劳动价值】，从而重新评估他们对我们发出的指令是否合理。
那么有的朋友可能会问：“那如果你构建完了场景，领导看了你的文档之后，仍然决定要做这个无伴奏人声合唱版本，你怎么办呢？”
那当然可以去做了，这时候我再去做的时候，领导已经充分了解了我这里的人力成本和劳动价值：
那么首先，在时间上，他肯定会给我们留出充分的时间；
其次，在报酬上，我们也有充分理由提出要求，申请更多的经费预算；
其三，如果需要人员配合，我们还可以申请人员帮助。
这时候我即使干了这个活儿，也不会是委委屈屈地干的，而是从从容容干的，我流的每一滴血汗，领导那里都会清清楚楚地知道，并给予实际的尊重和回报。
这种情况下，这个活儿，就可以接。
2 越摊越大的饼，使用【策划案法】拒绝
我的一个师妹在政府机构里做文秘工作，有一次，她向我求助说：“师姐，我想问问你，如果领导一开始只是给我布置一个小活儿，
但是，这个小活儿，却牵扯出了另一个活儿，
然后另一个活儿又牵扯出第三个活儿，
就这样一个接一个，越扯越多，最后根本做不完，该怎么拒绝？”
举个具体的例子，
比如，一开始，领导只是对你说——“小兰啊，后天咱们部门要开一个XX会议，你把领导名字立牌打印一下吧。”
你吭哧吭哧去打印了，交活儿的时候，领导又对你说——“哎对了小兰，那个会议还需要一个横幅，你去文印室做一下吧。”
你咬咬牙，接了横幅的活儿，去做了，从文印室回来的时候，领导又对你说——“哎小兰，到时候开会那天你去器材室借个相机和三脚架过来，把会议过程拍摄下来啊。”
这时候，你已经感觉自己陷入到了一个永远也填不完的大坑里。
听起来，每个小活儿难度都不大，但是，这些事情累加在一起，所有的事情都需要你“盯着”，到时候任何一个环节出了问题，都是你的责任。
等开会的那一天，你连午饭都没时间吃，
你先去文印室取横幅，再跑到会议室，临时求爷爷告奶奶找来几个同事帮忙，手忙脚乱地挂起来，还欠下了一笔小人情；
挂完横幅，你赶紧跑去器材室，借来相机和三脚架，小心翼翼地安装起来；
相机安好后，你一路小跑去到主席台摆领导名牌，同时脑子里想着名牌顺序千万别错，还得分心顾着观众席里的相机，别被谁碰倒了；
而与此同时，横幅的某一个角没粘好，歪了，副主任路过看见了，对你说：“小兰，横幅右边歪了，你赶紧再弄一下”，你嘴里答应着“好的好的，我马上就来”；
这时候，另一位副主任一路小跑过来跟你说：“小兰，今天某某局长来不了了，你赶紧把他的名牌收起来，换成另一个某某局长”，你说：“可是，我没有做他的名牌啊？” 副主任说：“那你赶紧找人去做，快！”
就这样，你像打仗一样，一个人翻山越岭，扛过了九九八十一难……
最后，会议圆满成功，却没有人知道你付出了什么。
你吃得所有苦，受的所有罪，都随着被撤掉的横幅，和废掉的名牌，一起扔进了储藏柜。
——像这种工作，我把它称之为【摊大饼】。
一开始，领导只是从一个小任务入手，先把你拽到坑里来——“小兰，打印一下领导名牌”，
你一旦走进了这个圈套，紧接着，这个项目所有的环节，都会一个接一个向你涌来，
饼越摊越大，活儿越干越多，你一开始以为自己只是个场记，谁知道最后干的是一台晚会总导演的活儿。
这种【摊大饼】式的工作，暴露的其实是领导的无能。
作为一个组织者，一个发号施令的将军，TA应该做到的，是在发出命令之前，内心已经有一个通盘的考虑，谁负责哪些部分，一次布置到位，这就不会出现“上司摊大饼，下属跑断腿”的情况。
但有些时候，我们不得已要在一些草包领导手下工作，他们不具备通盘考虑的能力，只能想一出是一出，这时候千万不要傻乎乎被TA牵着鼻子走！你会把自己坑地非常狼狈！
那么面对这种草包领导摊大饼式的布置工作，且无法直接拒绝的情况下，我们如何最大限度地保护自己的权益呢？
针对这种情况，我发明了一种方法，称之为【策划案法】。
当领导第一次对我们说：“小兰，后天那个会议你把领导名牌打印一下吧”的时候，我们马上进行【防御性核对】：“好的领导，我想核对一下，在这个会议的事情上，是只需要我打印名牌吗？有没有其他的需要我负责的部分？”
这个问句，实际上是一种“向上管理”的思路，是下属引导领导去进行“通盘思考”。
领导自己不思考，我们就想到TA前面去，倒逼TA思考。
也许这时候，他会支支吾吾地说：“嗯，我想想啊……除了名牌，要不再做个横幅？……要不录个视频吧？对了，投影仪和电脑也得借啊……”
在这个阶段，他可能会给出一些只言片语，说明此刻他的脑子已经开始转动了，但还没有形成一个稳定的方案。
这个时候，就轮到了我们的【策划案法】，并向领导预订一个时间，进行第二次谈判。
措辞参考：“领导，要不这样吧，我先回去把这个会议需要做的准备列一下，写成一个策划草案，然后我拿着这个写好的策划案再找您敲定一下好吗？——我想向您预订一个15分钟左右的时间，您看什么时候方便？”
这样一来，领导的思考压力就小多了，TA一定会非常乐意接受你的安排，TA会对你说：“行，那你先回去写吧，中午下班之前到我办公室来。”
这样，你就为自己争取了一上午的思考时间，你可以从从容容地进行一次通盘考虑，像一个导演去排练一场晚会那样，在头脑中把整个会议预演一遍，然后把所有你能想到的环节，都写在策划案里。
如果你列出来的任务量巨大，超出了你一个人的承受范围，那么你就可以不动声色地在策划案里申请人员支持，也就是俗称地“向领导要人”。
如果我们是案例中的小兰，这个策划案可以这样写：
XX部门XX会议策划草案
总负责人：李主任
总执行人：莫小兰
会议筹备组人员：李主任，莫小兰（拟邀），何小美（拟邀），吴小强（拟邀）
——（注：此处三位拟邀成员，就是不动声色地向领导“要人”。）
一、会议时间地点
XXXX年X月X日，2楼201会议室
联络人：莫小兰 （部门群通知 逐一短信通知并回复确认）
二、会场布置
1 名牌打印
负责人：何小美
名牌序列：（待与李主任核对审查）
主席台左起：e鲁济森主任 c卢俊仪副部长 a宋香部长 b吴颂副部长 d林中主任
名牌需打印桌面一套，椅背粘贴一套，共两套，留发票
2 条幅制作
负责人：何小美
条幅内容：“XX部门XX项目启动会议”（待与李主任核对审查）
条幅规格：长10米，宽80厘米，红底白字，黑体字（待与李主任核对审查）
条幅悬挂：何小美，吴小强，莫小兰，提前2小时到会场悬挂
3 主席台布置
负责人：吴小强
（1）话筒5台，电脑投影仪1套，提前1天与器材室王老师申请
（2）长桌1个，茶杯5个，椅子5把，提前1天与布草间徐阿姨申请
（3）提前1天找王老师开电脑和投影，试验确定无故障
（4）会议当天吴小强全程坐在电脑桌前操作电脑和投影
4 摄影摄像
负责人：莫小兰 何小美
摄影：何小美，提前1天找林中主任借部里的摄影机，记得要备用电池和三脚架，会议当天全程摄影，固定机位拍摄，会后考到部里的硬盘里
摄像：莫小兰， 提前1天找林中主任借部里的照相机，会议当天全程跟拍，会后把照片考到部里的硬盘里，和小美的视频存在一个文件夹里
5 统筹
负责人：莫小兰
以上所有环节，莫小兰全程跟进和统筹
XXXX年X月X日，执笔人 莫小兰
end
这就是【策划案法】在职场中的妙用，当领导试图摊大饼式布置任务的时候，马上写策划案，不动声色地向领导“要人”，
然后在策划案中，把接下来可能会扔给你的“活儿”，都分配出去，给别人做，你自己只做一小部分，以及负责统筹的部分。
然后，等这份策划案通过领导的认可后，你就要求领导去给“何小美、吴小强们”打招呼，也就是进行一个【授权仪式】（只有领导亲自授权，平级同事才会服从于你的权威），要让领导亲自通知他们，来这个项目帮助你，这样你就等于为自己争取到了两个劳动力。
那么接下来，谁该负责哪些事情，策划案例白纸黑字就清清楚楚了，谁也别想再望你头上摊大饼，扔任务。
你手里有两个“兵”，你也可以从从容容地调配他们，去帮助你完成任务，你自己只负责监督进程，上下沟通，就可以了。
这样，就避免了自己陷入“越摊越大，越布置越多，活儿做不完，出了错还要背锅”的悲惨境地。
3 A领导擅自修改B领导决策，使用【打个招呼法】拒绝
看过我以前文章的朋友都知道，我一直强调，职场上的第一生存法则，是【领属法则】—— “谁是你的直属领导，你为谁负责，其他人不能越权委派你，除非通过你的直属领导委派你。”
虽然领属原则很重要，但直属领导布置的所有指令，也未必100%正确，当他的指令里面有“坑”的时候，我们也要学会拒绝。
比如，当直属领导的命令牵涉到另一位领导时，我们就不能傻乎乎地去执行，而要使用【打个招呼法】去拒绝掉。否则，我们就会得罪另一位领导。
举个例子，
我读研的时候，曾在学校系办公室做过一段时间的行政工作。有一次，我的直属领导，我们姑且称他为范主任（化名）吧，交给我一个任务，要求我写一篇学术会议的新闻报道。
我把报道写好了，其中里面引用了一段讲话，讲话的这位领导是另一个学校的某位系主任，我们就称他为汤主任（化名）吧，这位汤主任在会议上情绪高涨，讲了7个要点，我都逐一摘录进去了。
当我把写好的新闻草稿交给我的直属领导，也就是范主任，去审核的时候，他大笔一挥，把汤主任讲话的段落，直接删去了大半，7个要点，删到只剩下2个，他一边删着，还一边抱怨着说道：“这个老汤，讲话罗里吧嗦没有重点，把他这后面5个点都给他删了！”
各位读者朋友，类似的场景，你在职场中遇到过吗？你当时是怎么做的呢？
如果你傻乎乎地说：“好的”，然后就真的把汤主任的后5个要点都删掉了，
那等这个报道发出来，汤主任一看：“咦？我的讲话要点怎么被删掉这么多？这个小庄是怎么写稿子的？”
—— 那么你在这位汤主任心里，就莫名地背上了一口黑锅。
我以前吃过这种闷亏，所以，这次我没有稀里糊涂地答应，我马上做出了防御动作！
我用【打个招呼法】拒绝了我的直属领导，范主任！
我对他说：“范主任，是这样的，这个稿子毕竟是我从汤主任那里要来的，人家给我的稿子就是7个要点，那我们现在突然给人家删掉5个，如果发出去，给人家看到，是不是不太好？能不能麻烦您给汤主任打个招呼，征得他的同意后，我这边再删稿子？”
请大家记住这个句式——“能不能麻烦您给XX领导打个招呼，征得他的同意后，我这边再执行”。
——这个句式，是避免背锅扛雷的标准句式，我把它称为【打个招呼法】。
其实，做出这种事的领导，性格多多少少都有点鸡贼，缺乏担当，他们既想改动别人的决策，又怕直接跟人家说会得罪人，所以往往会逃避这个责任，稀里糊涂地让下属直接执行，万一对方记恨，恨的也是下属，而不是他自己。
遇到这样缺乏担当的领导，千万不要跟他客气，一定要维护自己的边界，要把责任皮球给他踢回去。
有的朋友可能会问：“那我如果这样对直属领导说了，把他惹怒了，他给我穿小鞋怎么办？他今后升职加薪的时候不带我怎么办？”
——对于有这种想法的朋友，我想告诉你们的是，一个缺乏担当的领导，你就别指望他会扶持你，引领你，给你升职加薪了。
他连自己分内的责任都不想负，你还指望他什么呢？你在他手下干活儿，无非是被他当软柿子压榨的份儿，压榨完了，没有剩余价值了，就会一脚踢开。
这种领导，就像古装片里的糊涂大人一样，让下属去刺探军情，军情刺探到了，就把下属砍头了，动不动就拿下属祭天，还有谁敢给他卖命呢？
所以，不要给糊涂领导当背锅侠！
就算将来不得已要背锅，也要给真正有责任心的，对下属有扶持之恩的，有君子气概的领导背锅！
背锅，也是要筛选领导的！
遇到这种不负责任的糊涂领导，直接拒绝他，向上管理他，让他自己擦自己的屎屁股去！
但是，也有另一种情况，就是你遇到的是一个君子领导，他只是一瞬间疏忽了，忘了请示对方的意见，我们此时提醒他去打招呼，君子领导会为我们的提醒而点赞，会在内心暗暗地对我们加分的。
所以，不论我们遇到的是君子领导，还是糊涂领导，此刻都不应该妥协，要马上警觉，马上做出防御动作。
我当时就很刚硬地回绝了那位范主任，我要求他亲自去给汤主任打招呼，我明确表示不当这个背锅侠。
范主任的第一反应，是暴怒，他在电话里大骂我一通：“你这个小姑娘怎么这么多事儿？你是领导我是领导？让你删你就删，你还跟领导谈条件呢？你庄大小姐好的架子啊你！”
我稳住情绪，不卑不亢地对他说：“您是领导，我是晚辈，所以我更加觉得，像您这种级别的人做事，更是要高格局，要尊重他人，修改别人决策之前先给别人打招呼，这才符合您的大将之风。”
范主任听我说完，气得撂下一句：“行，你牛叉！你要是不想干你别干了！”就把电话挂了。
但是，五分钟之后，他又主动把电话给我打过来了，用强作镇定地语气对我说：“好了好了，我跟汤主任打过电话说过了，他说他的后5点非常重要，他死活不愿意删，那不删就不删吧，这老汤，真是啰嗦！你就这么把稿子发了吧，不用删了。”
至此，我的拒绝成功了。
打这以后，范主任不仅没有给我穿小鞋，反而比以前更加尊重我：
他再给我布置任何指令之前，都会非常注意有没有涉及到他人的决策改动，如果涉及到的话，他会提前打好招呼，再让我去执行；
如果他布置的任务需要其他部分的协助，他甚至也会主动打好招呼，再让我去其他部分盖章签字批条子。
我也通过此事验证出，范主任这个领导，尚属于良心未泯，君子程度大于小人程度，基本值得追随。
从范主任身上，以及很多很多我跟随过的各级领导身上，我总结出了一个规律：
领导也是人，只要是人，骨子里，都是慕强的。
欣赏强大的人，看不起弱小的人，哪怕表面多么一视同仁的人，骨子里也是慕强凌弱的，这是人的劣根性。
所以，在和领导互动的过程中，决不能一味地服软讨好，奴颜婢膝，因为，没有一个人会发自内心地尊敬一个低姿态的弱者。
你必须要强起来，你要有主见，有规则，不盲从；
就算你是一个实习生，你也要敢于站在主人翁视角上，从单位，学校，公司的利益出发，去向上管理你的领导，去要求他做他分内的事；
与此同时，你必须在业务上也是强的，你确实也有把自己分内的事做好，做到让人挑不出刺儿来的程度。
你强大起来了，领导反而会敬你三分，就算他想选一个“软柿子”去压榨和拿捏，他也不敢选你。
领导内心是慕强的，你越强，他反而越敬重你，内心os："哎呦，这个小姑娘有两下子，她可不是傻白甜，我今后跟她打交道，要带脑子，不可怠慢了她。"
而反过来，如果你越弱，你处处顺从，像一个受气奴隶一样，那领导就会越来越轻贱你，内心os：“这个小姑娘人傻，好控制，今后脏活儿累活儿都给她干，背锅扛雷的事儿都推给她，反正她也不会怎么样。”
你看，领导的内心活动就是这样，他们也在潜意识里计算欺负别人的成本，你如果不想被欺负，那就把你的“欺负成本”调的高高的！
在职场上，当一个有主见，有规则的强者，不当冤大头，不当受气包，不当背锅侠！
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