客户经理小刘最近有些郁闷，他负责区域中最大的一个客户出现了状况，对进货和促销态度很消极，销售呈现负增长，他打电话问我该怎么办？
在给他建议之后，我发现这个问题在表面上他坚持原则维护了公司利益，但实际上因为客情关系受损，公司潜在地损失了销量。这个案例是典型的严格执行公司的规定，却没有给公司带来利益最大化。
在实际工作中这类情况具有普遍性，反映出两个问题，一是客户经理解决问题的能力有待提高，二是重点客户团队（KA）管理工作有待加强。需要通过观念改变和方法改变逐步解决。
下面我们用问答方式做详细介绍
- 我：这个客户是什么情况？
- 小刘：这个客户在我负责的客户中是最大的卖场客户，年销售额500万元，有25家门店，今年销售除去疫情的影响，还下降了-12%。今年公司对门店的年度协议执行抓得很紧，客户有2项协议规定的陈列没有达标，所以公司扣除了应付的陈列奖励。
- 我：你跟客户说了什么？
- 小刘：我跟采购说在协议中规定的陈列没有摆出来，我们不能给奖励了，这是公司规定，请你理解。
- 我：客户什么反应？
- 小刘：客户说他是刚调过来不久，很多情况不了解，他埋怨我没有提前通知他。这是主要导火索，因为采购拿不到费用，再加上其他几件事情，客户在进货和促销上表现得越来越消极。
让我们从三个方面思考：
有关客户经理的思考
- 在公司检查陈列之前，小刘做了什么，是否跟客户沟通过？沟通的效果如何？
- 小刘是否跟客户做了有效的沟通？他跟跟客户说，不给奖励是公司的规定，请理解。下一次采购也说：对不起这次促销档期没有你们家，这是公司规定，请你理解。
有关KA操作方法的思考
- 重点客户（KA）不同于小客户，如何做到既坚持公司原则，又能灵活处理呢？
- 对于没有100%执行协议的客户，是否只有扣除奖励这一种解决办法呢？
有关KA部门管理的思考
- 事前小刘的领导是否指导客户没有执行协议？采取了什么措施？
- 公司是否知道，有些协议的要求，客户实际执行不了？在签协议之前，采购跟客户经理明确提出，这条款我签了也做不到。KA部门对于这种情况如何处理？
- 如果是KA客户普遍存在的问题，公司从管理角度是否有解决办法？
一个普通的小事件会有7个问题，让人细思极恐，可谓小事件大问题！很多实际操作，明明可以有更好的解决办法，却被简单粗暴地以执行公司要求为由，把问题堂而皇之地给掩盖了，最终受损失的还是公司。
这类问题反映出两种情况：
- 客户经理没有发现这是个问题，他们在日常中有大量的执行工作，事情太多，没有停下来认真思考和总结。
- 客户经理发现了问题，由于责任心不强，没有改变的意愿；或能力不足，没有专业的方法进行改变。
这在KA工作中非常重要，客户经理如果机械地理解公司要求，会让客户经理很被动。执行了公司要求，客户不满意。满足了客户要求，公司不允许，这次情况是我不做会被公司罚，下次情况是我不答应，客户会反弹。
从生意的角度出发，做一个全盘的考虑，考虑生意的连续性，非一时一刻的问题解决。
KA工作面对的大客户，也是公司运作，也有严格的制度和操作流程。如果客户经理和客户采购每次见面都在传达各自公司的要求，都在坚持自己的原则，这就变成很简单的事情，不需要这么多专业人员来做KA了。
优秀的客户经理即能坚持原则，也能灵活处理问题。是客户经理专业性为公司创造的价值所在！
客户经理负责着公司最重要的客户，是客户与公司之间的桥梁，发现问题，首先要通过正常沟通渠道将问题提出，不要把重要信息押在自己手上，自己解决不了不一定公司解决不了
回想一下，很多矛盾激化都是在从小问题开始，一步一步拖成了大问题。
公司要KA经理管理大客户，除了坚持公司原则，及时反馈，还要针对问题提出解决方案。
需要不断提出解决方案，方案被否还要不断提出新方案，要坚信：业务问题总能找到解决办法
- 针对小刘问题的解决办法：分析客户没有执行的原因，可以跟客户协商，这次是否把没有做的陈列延期做出来，或等值做另外的陈列或给其他支持，客户经理跟公司申请这次弥补的措施，下不为例！小刘跟客户采购沟通，希望能得到等价补偿陈列，同时希望一起努力达成年度销量目标！
- 客户经理改进办法：定期的业务回顾是客户经理与采购专业沟通的重要方式。通过业务回顾分析目标达成情况，找到原因，像陈列执行的问题可以当月发现当月解决。
- 重点客户部门改进办法：
1、在每个销售部门推动定期业务回顾的实施。业务回顾习惯的养成要靠制度的推动。
2、推动垂直管理模式，加强KA部对各个销售大区的专业指导，提高每个销售部、每个客户经理的能力提升。
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