（本文针对精益生产管理26种方法工具做一下全面的解析，方便广大读者学习了解全文共分为上中下三篇），我来为大家科普一下关于精益生产管理方式?以下内容希望对你有帮助!
精益生产管理方式
（本文针对精益生产管理26种方法工具做一下全面的解析，方便广大读者学习了解。全文共分为上中下三篇）
《目录》（下篇）
二十、 自工序完结
二十一、 自主研究会
二十二、 PDCA循环
二十三、 5S现场管理法
二十四、 TPM
二十五、 3P
二十六、 合理化建议
（正文）
二十、 自工序完结
（一）什么是“自工序完结”？
“自工序完结”包含两个侧重点：一个是“自”，是自己去做，自己完成；另一个是“工序完结”，即把本工序的事情做好、做完，包含过程的一切沟通、判定和执行。就是自己要管控好自己工序的过程，自己对工序的结果负责。
（二）“自工序完结”有什么作用？
1. 质量管理的基础
TQM的核心是全员参与，而“自工序完结”的核心是自己对工序质量负责，这就形成了非常好的宏观和微观的互补。员工自己判断好坏，员工自己控制过程，积极主动工作，实现公司利益与个人价值实现的很好结合，也是质量管理的坚实基础。
2. 核心是“三不”原则
解决质量问题的核心在于做到“三不”原则，即不接受、不制造、不流出不良。员工要做到“三不”，一定需要明确的判定标准、检验方法和操作步骤，也需要有效的现场管理确保执行环节不打折扣，还需要持续的指导、监督、考核让大家形成习惯。
3. 本质是素养提升
自工序完结最主要的目的是实现“自”，即自己主动完成，本质是员工素养的提升。
如何提升一线员工有效完成工作和自发持续改善的意愿和能力呢？
就是通过先把本工序的各项参数和变化点管控好，然后带着员工一起做改善，让他们看到工序上好的变化，然后他们才逐步有意愿和能力自己去做，这就是培养和提升一线员工素养的过程，这也是“自工序完结”的本质所在。
二十一、 自主研究会
（一）自主研究会的定义
自主研究会就是能自主地去做改善，去解决企业真正关心的问题。也就是用个人或者团队的力量去解决问题，在得到“确定方向”的指导后，以自己的力量为主去开展研究和解决问题。
（二）如何做“自主研究会”？
1. 明确课题。
2. 初步诊断。
接受专家对问题点进行“确定方向的指导”，一般采用发布会的形式，这样更加严谨，同时也让大家更加重视。会用5WHY的方式，让问题主因得到呈现。
3. 现场调研。基于现场现物，对指导专家说明问题点，接受指导。
4. 确定改善方向。调研结束后，回到发表会现场，与指导专家认真研究和沟通，一起确定改善方向。
5. 确定改善人员。根据改善方向，确定改善内容主要参与人员。
6. 自主改善。根据确定的改善方向，大家自己安排怎样顺着改善的方向达成预定的目标，包括日程安排、进度、效果验证等。
7. 中间发布。
即把改善过程中碰到的问题及时汇总，与专家进行商量，并接受其指导。
8. 最终发布会。
二十二、 PDCA循环
（一） PDCA循环的基本解释
1、P（Plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C（Check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A（Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
（二） PDCA循环深度解释
P（Planning）——计划职能包括三小部分：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）。
D（Design）——设计方案和布局。
C（4C）——4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean （清理）、Control（控制）。
A（2A）——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）、Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）。
（三） PDCA循环过程（八个步骤）
Δ P阶段：
即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
第一步：选择课题、分析现状、找出问题。
强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。
第二步：定目标，分析产生问题的原因。
找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。
明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性 定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。
第三步：制定出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键。
第四步：制定对策和计划。
将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why）、达到什么目标（What）、在何处执行（Where）、由谁负责完成（Who）、什么时间完成（When）、如何完成（How）。使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。
Δ D阶段：
第五步：执行措施、执行计划；
即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行验证，确保工作能够按计划进度实施。
Δ C阶段：
第六步：效果检查，检查验证、评估效果；
方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。
Δ A阶段：
第七步：标准化，固定成绩；
标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。
第八步：问题总结，处理遗留问题。
所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
（四）PDCA循环的特点：
1、大环套小环、小环保大环、推动大循环。
PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个改善项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
2、不断前进、不断提高。
PDCA循环就像旋转楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。
3、门路式上升。
PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均更进一步。
二十三、 5S现场管理法
5S现场管理法即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。
（一）5S管理项目
第一项：整理
Δ定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
Δ目的：
1.改善和增加作业面积；
2.现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
3.减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
4.消除管理上的混放、混料等差错事故；
5.有利于减少库存量，节约资金；
6.改变作风，提高工作情绪。
Δ意义：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
第二项：整顿
定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。
目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
意义：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流程下完成作业。
要点：
② 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；
② 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；
③ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
第三项：清扫
定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。
目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。
意义：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。
要点：
① 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；
② 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；
③ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
第四项：清洁
定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
意义：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
要点：
① 车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；
② 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，洗澡等；
③ 工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；
④ 要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
第五项：素养
定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。
目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究、认真的人。
意义：努力提高员工的自身修养，使员工养成良好的工作、生活习惯和作风，让员工能通过实践5S获得人身境界的提升，与企业共同进步，是5S活动的核心。
（二）5S管理原则
常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律：
整理，区分物品的用途，清除多余的东西；
整顿，物品分区放置，明确标识，方便取用；
清扫，清除垃圾和污秽，防止污染；
清洁，环境洁净制定标准，形成制度；
素养，养成良好习惯，提升人格修养。
（三）5S管理效用
5S管理的五大效用可归纳为5个S，即：Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。
1．确保安全(Safety)
通过推行5S，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。
2．扩大销售(Sales)
5S是一名很好的业务员，拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境；一支良好素养的员工队伍的企业，常常更能博到客户的信赖。
3．标准化(Standardization)
通过推行5S，在企业内部养成守标准的习惯，使得各项的活动、作业均按标准的要求运行，结果符合计划的安排，为提供稳定的质量打下基础。
4．客户满意(Satisfaction)
由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低，甚至直接影响产品的质量。而推行5S后，清扫、清洁得到保证，产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户，质量得以稳定。
5．节约(Saving)
通过推行5S，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓“5S是一位节约者”。
（四）5S管理推行目的（八大目的）
1．改善和提高企业形象
整齐、整洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业会成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。
2．促成效率的提高
良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们可以集中精神，认认真真地干好本职工作，必然就能大大地提高效率。试想，如果员工们始终处于一个杂乱无序的工作环境中，情绪必然就会受到影响。情绪不高，干劲不大，又哪来的经济效益？所以推动5S，是促成效率提高的有效途径之一。
3．改善零件在库周转率
需要时能立即取出有用的物品，供需间物流通畅，就可以极大地减少那种寻找所需物品时，所滞留的时间。因此，能有效地改善零件在库房中的周转率。
4．减少直至消除故障，保障品质
优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，只有通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，才能有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。
5．保障企业安全生产
整理、整顿、清扫，必须做到储存明确，东西摆在定位上物归原位，工作场所内都应保持宽敞、明亮，通道随时都是畅通的，地上不能摆设不该放置的东西，工厂有条不紊，意外事件的发生自然就会相应地大为减少，当然安全就会有了保障。
6．降低生产成本
第六个目的，强调的是降低生产成本。一个企业通过实行或推行5S，它就能极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本。
7．改善员工的精神面貌，使组织活力化
第七个目的，可以明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。
8．缩短作业周期，确保交货
推动 5S，通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就会一目了然，使异常的现象很明显化，人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅，作业效率必然就会提高，作业周期必然相应地缩短，自然能确保交货日期。
（五）5S管理实现手法
（1）实施要点
整理：正确的价值意识——“使用价值”，而不是“原购买价值”
整顿：正确的方法——“3要素、3定” 整顿的技术
清扫：责任化——明确岗位5S责任
清洁：制度化及考核——5S时间；稽查、竞争、奖罚
素养：长期化——晨会、礼仪守则
（2）推行步骤
步骤1：成立推行组织；
步骤2：拟定推行方针及目标；
步骤3：拟定工作计划及实施方法；
步骤4：教育；
步骤5：活动前的宣传造势；
步骤6：实施；
步骤7：活动评比办法确定；
步骤8：查核；
步骤9：评比及奖惩；
步骤10：检讨与修正；
步骤11：纳入定期管理活动中。
（3）实施方法
3.1 抽屉法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。
3.2 樱桃法：从整理中挑出影响整体绩效的部分。
3.3 疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？
3.4 IE法：根据动作经济原则，将使用频率高的资源进行有效管理。
3.5 装修法：通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。
3.6 流程法：对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。
3.7 标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。
3.8 雷达法：扫描权责范围内的一切漏洞和异端。
3.9 矩阵推移法：由点到面逐一推进。
3.10 荣誉法：将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。
3.11 流程再造法：执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。
3.12 模式图法：建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。
3.13 教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。
3.14 疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。
（4）实施原则：
4.1 三易原则：易取、易放、易管理。
4.2 三定原则：定位、定量、定标准。
4.3 三扫原则：扫黑、扫漏、扫怪。
4.4四适原则：适时、适量、适质、适地。
4.5 OEC原则：日事日毕，日清日高。
（5）实施中易出现的问题
1．员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。
2．事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。
3．公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放。
4．实施不够彻底，持续性不佳，抱着应付心态。
5．评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。
6．评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。
（6）实施意义
5S是现场管理的基础，是TPM（全员参与的生产保全）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影的。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。
二十四、 TPM
（一）TPM的定义和内涵：
（1）TPM是英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全员生产维护(全员生产保全)。是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
（2）内涵: 全体员工积极参与下的生产设备整体效率的持续改造。TPM体系不仅涉及维护和操作人员，而且还应包括诸如研发人员、采购人员及管理人员在内的全体员工。
Δ其内涵表现在以下五个方面：
①强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至一线员工，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。
②形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。
③养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。
④要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。
⑤追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。
（二）TPM的三大要素
推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：
1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。
2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。
3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。
（三）TPM的八大支柱
1.自主保养体制的形成
自主保养活动是以运转部门为中心，自主保养的中心目的是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
2.保养部门的计划保养体制的形成
在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
3.个别改善
为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。
Δ备注：设备运行的七大损耗
a.故障损耗
设备故障损耗主要可分为两类，分别为功能停止型故障以及设备功能下降型故障。这两种故障都成为降低企业设备管理效率的主要原因。
b.准备、调整损耗
设备从生产完成一个产品到生产出下一个产品中间的消耗，这其中包括准备、调整阶段的停机被称为准备、调整损耗。
c.刀具调换损耗
因刀具寿命而调换刀具的时间，刀具折损引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。
d.加速损耗
加速损耗就是从开始生产到生产稳定所消耗的时间。由于加工条件的不稳定性、夹具和模具的不完备、试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其发生量不同。
e. 检查停机损耗
检查停机是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态。例如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就能够恢复正常工作。
f.速度损耗
所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。
g.废品和次品修正损耗
废品和次品修正损耗是指因废品和次品修正引起的损耗。废品固然是损耗，而次品由于要修正也需花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。
4.设备初期管理体制的形成
为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按照少维修、免维修的思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就能达到最佳状态。
5.品质保养体制的形成
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。
6.技能教育训练
不论是作业还是保养部门，必须加强技能的训练和提高。培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。
7.管理间接部门的效率化体制的形成
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，一是支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，二是不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
8.安全、环境等管理体制的形成
“安全第一”必须要有一套有效的管理体制才能确保。 还要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。
（四） TPM的特点
TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。
全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
全系统：指生产维修系统的各个方面都要包括在内。
全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。
（五） TPM的目标
TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
①停机为零：指计划外的设备停机时间为零。
②废品为零：指由设备原因造成的废品为零。
③事故为零：指设备运行过程中事故为零。
④速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。
（六） TPM的九大活动
第一，5S管理活动（TPM基石）
第二, “始于教育、终于教育”的教育训练（培训支柱）
第三，制造部门的自主管理活动（生产支柱）
第四,全部门主题改善活动和专案活动（效率支柱）
第五，设备部门的专业保全活动（设备支柱）
第六,管理间接部门的事务革新活动（事务支柱）
第七，开发技术部门的情报管理活动（技术支柱）
第八,安全部门的安全管理活动（安全支柱）
第九，品质部门的品质保全活动（品质支柱）
（七） TPM管理的开展步骤
一、准备阶段
1.TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训；
2.建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织；
3.制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果；
4.制定TPM推进总计划。
二、引进实施阶段
5.制定提高设备综合效率的措施，由专业指导小组协助改进；
6.建立自主维修程序；
7.做好维修计划；
8.提高操作和维修技能的培训；
9.建立设备初期的管理程序。
三、巩固阶段
10.总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。
（八）TPM的推行阶段
（1）TPM第一阶段—初期清扫；
此阶段通过对现场的彻底5S以及对设备的修理修复，将我们的工作场所变成一个整齐洁净、舒适美观的现场。通过第一阶段的实施，最重要作用是改变了员工的认识，提升了大家的意愿，强化了大家的执行力，并在实施过程中培养了员工发现现场问题的能力。
（2）TPM第二阶段—困难点/发生源对策；
在改善过程中，往往就会暴露出之前无法看到的问题，我们对其解决，对身边的内容着手进行改善，取得实质性的效果，在胜利的喜悦中加强自信。我们在此阶段已逐步培养出员工改善的能力。
（3）TPM第三阶段—总点检；
这一阶段的重点是让员工深入了解设备，了解与自己朝夕相处的生产现场，并以点检的形式形成自主管理模式，通过标准化的日常管理，建立一个防范于未然的机制。员工参与管理的意愿和现场改善能力的提升，为我们最终建立自主管理体制奠定了坚实的基础。
（4）TPM第四阶段—提高点检效率（目视化管理）；
为了更好的实施我们的日常管理，我们应该建立一个看得见的管理模式，让大家一目了然。第四阶段就是以此为目标，利用目视化管理这个工具，提高点检效率，提高劳动生产率。
（5）TPM第五阶段—自主管理体制建立；
通过企业长时间推行TPM，就可以实现我们的理想目标，建立一个全员参与的自主管理体制。在这个体制下，我们不但可以自己解决各种各样的“冰山”，并且还能够积极防止“冰山”的产生，达到故障、不良、浪费的“零”目标。
（九）TPM推行注意事项
(1)企业文化是企业员工共同认可的价值观和行为方式，是企业活的灵魂。企业文化建设的目标就是要使企业愿景目标，各项规章制度等被员工认可并愿意为之付出不懈的努力，这是推行TPM自主管理的基础。
(2)领导要充分授权。
在推行TPM自主管理的过程中，领导有必要充分授权，要尽量把责任落实到最终的执行者，减少下属的依赖性。TPM自主管理的领导角色强调通过引导人的思想来影响行动。
(3)不断提高员工素质。
员工的素质水平是我们推行TPM自主管理的条件之一，高素质的员工对任何企业的文化和各项规章制度有较深层次的认识，也能敏锐地捕捉到工作中存在的问题，方法和对策也会更科学和有效。
(4)、建立相应的激励机制。
要使TPM自主管理能扎实，持久地开展下去，必须建立和健全相应的激励机智，以充分调动，保护和发挥职工TPM自主管理的积极性。
（十）TPM推行应用要点
1、开展“5S管理活动”
“5S”管理活动是全员设备管理的第一步。
2、月底工作会与每日交班会
3、分工明确、职权统一
4、设备运行日报与设备周检相结合
5、每日巡视点检制
6、强制保养
7、单机核算。
每台设备都建立卡片。进行单机成本核算管理，每月对设备的使用、保养、修理和各项消耗情况进行统计和汇总。于月底前进行成本盈亏分析。单机成本盈亏情况每月公布。实行单机成本核算能有效地控制配件、油料消耗，控制修理费用，提高设备的完好率和利用率。
（十一）TPM小组自主活动。
1、小组的组成及活动方式
小组是车间下属的基层组织，一般为3－10人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约0.5-1小时，公司的TPM大会每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。
2、TPM 小组活动目的
通过全员的参与来实现系统的综合性效率。彻底地排除影响设备效率的7大损失，把设备运行到最佳状态，确保安全、生产计划的完成、质量的稳定和提高、降低成本、产品如期交付客户。
3、小组活动的主要内容
①根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标
②提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标
③认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究
④定期开会，评价目标完成情况
⑤评定成果并制定新目标
小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主。中期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主维修为主。
4、小组活动的行为科学思想
小组活动的目标要和公司的目标一致，就要把完成公司的目标变成每一员工的需要。
5、TPM小组活动的四个阶段
①自我发展阶段：自觉要求掌握技术，有自信心；
③ 改进提高阶段：不断改进工作及技术，有成就感；
④ 解决问题阶段：目标与企业目标互补，自觉解决问题；
⑤ 自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作。
TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其主要活动内容及目标是四“无”，即：无废品、无故障、无事故、无工作差错，主要特征就是全员参与，把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。
（十一）相关名词
1、事后维修
—BM（BreakdownMaintenance）
这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
2、预防维护
－PM（PreventiveMaintenance）这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
3、改善维护
－CM（CorrectiveMaintenance）改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。
4、维护预防
－MP（MaintenancePrevention）维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备品质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
5、生产维护
－PM（ProductiveMaintenance）是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。
6、全员生产维修TPM（Total Productive Management）
7、全面生产性维护TPM(Total Productive Maintenance)
8、全面生产设备管理TPEM（Total Productive Equipment Management）
9、全员规范化生产维护TnPM
（Total normalized Productive Maintenance）
二十五、 3P
（一）3P（Production Preparation Process）-生产准备程序.
是指在生产之前的相关策划，并且是要体现精益理念的策划，以确保生产之后的QCDSM（即质量、成本、交期、安全、士气）最优。
（二）目的：
第一、让产品设计最优。
1. 从客户角度
让产品性价比更高，就是让客户觉得产品很值。这个“很值”里面包含了多重信息，比如产品功能达到甚至超过预期；产品的质量很稳定，客户很放心；产品不止尺寸和功能满足要求，装配起来也很顺畅等。这些都要靠产品前期精心设计、不断验证才能实现。
2. 从自身角度
让产品的高质量、低成本、短交期、高安全、高士气都能实现，也一定得在产品的设计源头考虑。有一个常规的风险成本比例，那就是设计成本：生产成本：客户投诉成本=1:10:100。
第二、让产品实现的过程最优
要让产品实现的过程最优，就是在产品设计定型后，如何用更好的工艺去实现。这里包含设备的选型、布局的设计、过程参数的设计和模具、工装的设计等。
有两个关键点：
1. 所有的过程设计都以实现客户需求为前提。即先保持能实现客户的需求，包括产品的尺寸、功能、装配等相关要求，这是我们做产品的前提。
2. 所有的过程实现要QCDSM最优。
让公司产品性价比更高，让公司更有竞争力。
二十六、合理化建议
（一）合理化建议的定义
就是提出比较合理的改善建议或者方案，有助于工厂在QCDSM（即质量、成本、交期、安全、士气）上持续优化，提升工厂整体运营管理水平。
（二）合理化建议的重要性
主要表现在两方面：
第一、硬性的方面，让工厂运营的KPI更好
当大家都在提合理化建议时，我们可能收到不同岗位的人的建议，这样能帮公司从不同角度去看目前存在的一些问题点（这是改进的机会），这是在让公司更加完善，同时实现各项KPI结果更好。
比如，我们自己也在推行合理化建议制度，通常我们会收到两类合理化建议，一类是车间员工提出的关于现场的安全、质量、效率、成本等改进的建议；另一类是办公室人员提出的关于流程上的完善和优化。这些建议一般都比较实在和可行，因为他们提出的建议多半都是在自己工作范围内存在的问题，然后自己想到的解决方案。
这样的建议真的能解决很多员工关注的问题，让他们的工作环境更加安全、工序质量更有保证、个人工作效率更高、生产辅料和模具消耗更低等。这些都直接有助于工厂的运营KPI更好。
第二、软性的方面，让员工士气更高
合理化建议能让员工及时提出自己发现的问题，并有改进的方案。
一方面，少数员工可能利用这样的平台，提出一些管理者长期没有关注和解决的问题；另一方面，大多数员工可以真正利用这个平台来展现自己、实现自己的建议和想法。
合理化建议平台就是能让每个人都有机会去展示自己的智慧和想法，并且公司也鼓励这样的展示，好的建议还可能得到公司的表彰。
不管是负面情绪排解，还是激励积极情绪，都是在不断提高员工士气，这也是合理化建议制度的关键所在。
（三）如何推行？
要推行好合理化建议制度，需要从如下几个方面着手：
第一， 构建制度和流程。
把合理化建议制度和流程建立起来，比如员工怎么操作、合理化建议给谁、谁来统计、怎么评估、如何跟踪实施、如何奖励等等。
第二，及时公布和奖励。
及时公布合理化建议推行情况，能让员工知道自己的建议是否被采纳、执行得如何，这本身就是对员工的尊重，尊重他们的知情权。同时及时奖励又能加快闭环，也是一个增长回路，让员工更愿意去提出合理化建议。
第三，形成企业文化。
合理化建议一定是一种企业文化。因为它改变的不仅仅是行为，而是我们每一个人的意识和思维方式，让我们能站在公司的角度想问题，让我们能积极去解决问题，形成很强的士气，形成超强的文化，这才是最可贵的地方。
（全文完）
编辑整理：企业管理改善与变革辅导与推动者
张骥老师。
专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。
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