向敏捷的转型，尤其是大规模的敏捷，可能很困难。船小好调头。即便小规模的敏捷实验成功了，在一个拥有数百或数千人的组织中推广时，可能会遇到各种各样的问题……对此，BCG（波士顿咨询）开发了一套业务评审方法——将以结果为导向的战略与团队快速、大规模交付价值所需的高度自主权紧密结合在一起。该方法的核心是年度业务评审(ABR)和季度业务评审(QBR)，以及从它们衍生出的流程模型。
大规模敏捷易踩的“坑”为了实现敏捷，领导者可以调整公司的组织结构，形成敏捷小队（团队）和部落（团队的团队），创建新的工作角色，并从更传统的瀑布式执行转变为Scrum或看板。但是，如果他们不改变决策和管理风险的模式，往往会导致敏捷转型流于形式，取不到“真经”。
BCG长期服务并观察客户的敏捷转型，看到了一些敏捷治理不理想的常见指标，罗列如下：
- 实施敏捷但未实现预期收益的部门、职能部门或整个公司
- 因为对敏捷团队正在做的工作状态没有足够的透明度而感到沮丧的领导者
- 业务战略与团队的优先事项和工作范围之间几乎没有明显的联系
- 决策不透明，个人不理解他们为什么要做他们所做的工作，因此参与度较低
- 敏捷团队花费太多时间来证明他们的工作合理性，以便获得项目资金
- 由于来自多个决策者的反馈相互矛盾，优先级不断变化，使团队没有时间专注于实际任务
- 部落中有的小队成为独立孤岛，对集体统一的目标，不主动、不拒绝、不合作
- “表演敏捷”而不是接受和领悟真正敏捷精神的公司，用同样复杂和僵硬的新管理体系取代旧的管理官僚主义
领导可以决定治理过程的成败。如果他们过度控制，就会扼杀创造力和创新，敏捷团队只被赋予“有限”权力，束手束脚，无法对结果负责。但是，如果领导者没有足够的参与，团队最终可能会过于关注交付结果所需的平台或解决方案，而不是结果本身。
业务评审实现一致性和自主性BCG业务审查方法的关键是创建一个由分解目标引导的从战略到执行的完整链条。领导者和团队使用 ABR 和 QBR 来分析当前目标下，本阶段工作的进展，使优先级与战略目标保持一致，并制定交付路线图。每阶段的评审都有不同的目的。
在ABR中，高级领导者审查战略目标，过去的结果以及正在开始或结束的主要举措，以制定未来1到3年的交付目标。他们为敏捷部落设定了长期的优先事项和目标，每个部落可能由几个小队组成。高级领导人还使用ABR来设定或调整未来12至18个月的部落预算，并优化多个部落的支出。
在QBR中，敏捷部落回顾他们在过去3个月中为实现既定目标取得的进展，并利用这些进展在未来3到9个月内调整计划。（见下图）。它们将优先级与可用容量相匹配，并调整依赖关系，以便在下个季度实现最大成果。在QBR过程中，部落之间也会横向比较和协作，以完善工作任务，就如何相互帮助实现目标结果达成一致，并解决潜在的冲突。
公司或业务部门可以使用 ABR 和 QBR 将可能需要数年时间才能实现的长期战略目标分解为越来越精细的主题、具有特定目标和关键结果的计划 （OKR）、史诗（长篇故事）和故事，并随着工作的进展而不断调优（参见下图）：
“主题”是具有高级别范围和特定时间成果的大型工作模块，与至少一个战略目标相关联，跨越12至24个月。例如，银行的一个主题可能是通过信用卡和房屋贷款申请的数字化流程减少对呼叫中心和分支机构的查询，从而改善用户体验，吸引新客户并降低成本。敏捷部落和其他利益相关者共同定义由执行委员会或变更优先级委员会验证的主题和目标。
“倡议”是有助于实现主题的较小工作单元。它们通常持续3到9个月，并有明确的关键结果。在前面的示例中，如果目标是改善用户体验并降低成本，则相关的举措可能是向银行的移动应用程序添加一项功能，以自动执行信用卡或房屋贷款的申请流程。部落领导层、敏捷小队和其他利益相关者提出、确定优先级和选择计划，敏捷部落负责人和业务部门发起人签署这些计划。
“史诗（长篇故事）”是必须完成的工作，以便交付计划中定义的关键结果。继续银行的例子，如果一个计划是自动化住房贷款申请，一个相关的史诗可能是通过为简单的住房贷款产品创建试点来定义在线移动应用程序流程所需的更改和软件代码。史诗通常由一个或多个小队在1到3个月内完成。在QBR中，部落计划1到2个季度的史诗，并在接下来的4个季度中完善史诗级活动的路线图。
“故事”是从史诗中取出的小模块，可测试，一个小队可以在5天的冲刺中完成。在QBR中确认主题、倡议和史诗后，产品所有者和小队成员定义相关故事。
BCG 大规模敏捷客户使用业务审查方法，将长期战略目标转化为明确的优先事项和可衡量的成果，适用于数百、数千人（在某些情况下甚至数万人）。
BCG为大规模敏捷治理确定了一些指导原则，可能会有所帮助。
阐明战略目标
这些目标作为决策的参考点，并在业务审查链条中提供承上启下的目标感。每个级别的人都需要知道他们为什么要做他们正在做的事情，所以不要羞于与他们分享策略。
具体化
在用于描述计划和关键结果的讨论和备忘录中，要具体说明预期结果，它们如何与整体战略联系起来，以及如何衡量对客户、用户和利益相关者的影响。包括范围之内和不在范围内、需要交付的结果和原因、未决问题和依赖关系的详细信息。通过总体主题和目标显示与战略的明确联系。
坚持敏捷原则
如果是第一次采用敏捷，那首先要抵制高层指挥和控制的冲动。领导者需要清楚地说明是什么和为什么，然后离开，让部落和小队弄清楚如何执行和交付预期的结果。
保持包容和透明
从一开始就让部落成员、小队和其他利益相关者参与业务审查。确保来自受影响业务部门和中央职能部门（包括战略、运营和技术）的代表参与其中。包容有助于激发创意并推动创新。它建立了对决策的信任和共识，并增加了所交付的解决方案产生预期结果的可能性。
使用策略定义部落和小队任务
就其性质而言，主题和倡议是相对短期的。因此，在定义部落或小队的使命时，最好使用更长期的标准，例如整体业务目标或策略，这些标准可以持续支持主题和计划。
不要提前决定结果
在业务审查中，对随着讨论的进展而冒出来的想法和建设性挑战保持开放的态度，包括需要解决的痛点、对新举措的建议以及新颖的做事方式。通常，最好的想法来自一线人员。
避免承诺太多
承诺过多的优先事项可能会产生不切实际的期望，将重点从关键成果上移开，并导致正在进行的未完成工作增加。我们的经验表明，专注于有限的工作范围可以提高效率并提供更多的长期价值。
根据数据做出决策
与其依赖直觉或直觉，不如使用数据做出决策，包括优先考虑哪些主题和计划，以及如何定义成功实现目标和关键结果的构成要素。使用跟踪器来衡量结果，并帮助部落和小队了解他们的情况。在某些情况下，衡量成功所需的数据可能不存在，这意味着可能需要找到定义、衡量和分析它的方法。
大规模的敏捷可能很复杂，并且影响着如此多的人，以至于整合高层的决策似乎是一条路。但自上而下的管理是敏捷的对立面。我们发现，当公司采用以结果为导向的治理体系时，他们会获得更大的好处，该系统使活动与战略保持一致，同时让交付工作的团队自由决定如何实现他们的目标。
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