文 | 老K 编辑 | 西北偏北
直接上货，反思 & 复盘。
1、KA还是PS
有关KA模式和PS模式，业界一直多有争论。客观来看，无论是哪种模式，都有做得非常成功的公司，而且时至今日，采用KA模式的猎头公司还是居多数。
抛开有关这两种模式的复杂解读和展开，简单来讲，KA模式就是根据职位找人，PS模式更多的是根据人来匹配职位。两种模式各有特点，背后的逻辑也各不相同，适用的市场场景各异。
通常来看，当一个市场上人才需求方处于强势的时候，KA会是更有效率的模式；而当候选人处于供不应求的状态时，PS显然效率更高。
但在实际操作的时候，情况可能会复杂很多。一个猎头公司会有很多的职位领域，有的还是跨行业运作，有的领域候选人是强势资源，有的则是客户方居于主动，那么在构建整体公司的架构和模式时，究竟该是KA，还是PS？
或者说，KA和PS有没有可能并存，如果并存的话，整体流程该怎样设置，这是很大的困惑。
2、有关合伙人制
在多数以人为核心生产要素的行业中，合伙人制是一个标配。如咨询公司、律师楼、基金，当然肯定包括猎头公司。这些行业之所以采用合伙人制，一个很重要的原因就在于某个业务单元很容易自成体系，独立执业的显性门槛都不会太高。为了平衡利益分配，也为了更大程度的资源共享，合伙人制应运而生。
但在合伙人制的建立过程中，股权结构的拆分，长期权益和短期收益的平衡，治理权的分层，单体公司还是多层控股参股结构，都不是轻易就能梳理清楚的。再加上合伙人的晋升和退出，标准的选择，单层合伙人还是多层合伙人架构，同城和异地的管控机制等等，委实都是叫人头大的事情。
3、有关顾问找不到人
无数的猎头团队管理者可能都有过这样的体验，方法都教了，资源也都给了，指标也都设置了，奖惩方案也通过了，你无数的招都用过了，但手下的人就是找不到人，找不到好人，或者找到的好人不够多。一边是客户那边催命一样地逼你，一边是顾问瞪着熬夜加班过后的黑眼圈无助地看着你，你是不是会有一种彻头彻尾的无力感。
你有没有不知道，反正我有。
这是我近期在参详的重大问题，似乎看到了一点曙光，但还有待更多的实践来验证，如果我找到了好方法，一定和大家分享。
4、有关单子的构成
还处于单子不够做的状态的猎头顾问或者是猎头公司可以大致忽略这一条。
有关一段时间积淀的公司可能都会面临这样的难题。单子太多，良莠不齐，有好做的，有不好做的，有可以短期做的，也有需要长期跟的，有开始不好做，后来经过努力变得好做的，也有初期看上去好做，但越做越麻烦的，等等等等。
于是当你做资源匹配和力量投入时，单子的甄别和分层操作就成为一个重大命题。
在我们的分层中，
目前会把单子分为这么几个类别。
尝试性推荐的单子：刚刚开始合作，经过初步判断，你觉得可做。但因为需求并没有经过候选人推荐的验证，所以需要先推几个人试试水。这是必做的单子。
快单：你通过简单的公开资源的寻访，或者是你既有的资源就可以解决的，不需要专项拓展新资源的，无论是不是你目前专注的方向，都是必做单。
专注领域内的单子：每一个顾问都有自己擅长的领域，在此领域内的单子，无论是否好做，都需要长期耕耘。这也是必做单。
其他单子：不属于上述任何一种性质的单子，如果碰上人就推，如果碰不上，坚决不做，别想着撞大运。
难点在于，这些单子的甄别有时并没有那么简单，而且在一个时间段内，你该怎么调整上述各类单子的比例，以达成效率的最大化，是个不好解决的问题。快单做多了，影响长期交付能力；难的单子太多，短期效益得不到体现，顾问们的积极性和耐心都是挑战。
5、有关流程
猎头大的流程有十几个，但往下细分，是可以衍生出上百个流程点的。
举个简单的例子，我们曾经有一个候选人，开车去面试，因为面试公司附近很难停车的问题没有提醒到，候选人开车转了一圈发现找不到车位，就走了。就这么一个小小的问题没有顾及到，之前所有寻访和说服的努力就都白费了。
猎头行业是标准的服务业，服务业的特点就是需要细节的极致。长长的服务链条，上百个流程点串起来，无论哪一个点出了问题，都可能导致突然的断链，无法得到预期的结果。
这么多的流程点，该如何细化，标准化，并在上百家客户、上千个职位、数十人的团队、成千上万的候选人所构成的复杂体系中生根落地，绝对不是一件简单的事情。
6、有关客户的分层管理和业绩构成
有的客户一年可以为你带来数百万的收入，你该怎么提升服务体验，配置怎样的资源。
有的客户需要你持续地去沟通推进，才能有所产出，你是做还是不做，是深做，还是浅做。
有的客户当前没有什么好单子，但很可能后期会大力扩张，你该如何保持关系，以等到可以吃到肉的那一天。
一个公司无论是几百万还是数千万的收入，合理的客户业绩构成比例应该是怎样的？大中小客户的比例是2:5:3，还是3:3:4。
7、有关团队的选择标准
猎头行业普遍的人员素质不算高，可打交道的却是各类中高端人才，这算是行业中最大的错配了。
你选择高素质的人才加入，但如果整体运作水平提不上去，收入和成就上不来，人也留不住。
但你如果按照低的标准来建队，公司肯定没有大的发展，人均单产也就是20万，干的就是中介的体力活，牛逼的人就更别想进来了。
这又是一个先有鸡，还是先有蛋的逻辑困局。
8、有关团队的汰换节奏
我经常说，猎头这工作不适合大多数的人。和说相声的一样，只有两种人，一种是会说相声的，一种是不会说相声的，不存在从1到10的十个等级来分出好坏，有的人说了一辈子相声，但他就还是不会。
猎头可能也一样，有的人就是会做猎头，有的人别看做了很多年，但到头也做不出来。
在建立一支猎头团队的过程中，我们都知道这是一个高汰换的行业，但整体团队素质的提升又不是一个一蹴而就的静态过程，而是逐步前行的。
你初始的时候按照一个标准来建立团队，随着时间的推移，有的人前进了，有的人维持现状，有的人掉队了，那么会产生第一轮汰换，按照前进的那批小伙伴来确立更高的标准，然后就是另一轮的汰换，如此循环往复，团队的态势才可以逐步提升。
但在这样的前进过程中，创始人的成长就显得极其重要了，你的小伙伴在成长，如果你的速度不够快，你就成为了最大的天花板。
我的困境就在于，第一，自己如何不断地摸到更高的门槛，第二，这种汰换节奏该如何把握。
9、有关团队的培养
这又是一个生死攸关的命题。
无数的猎头公司是倒在这个门槛前的。
这些年我在带团队中，经常会走入一个误区——我所用的方法并不适用于所有人，所以有时听我的没用。
比如和候选人的沟通，我所用的话题和思路显然不适合大多数小白，于是，把他们带在身边，听我来沟通，也许会有一些启发，但更多的恐怕是迷茫。所以这样的方式就不是好的培养方式。我也许应该让他们主谈，我在旁边聆听，过后给予适当的总结和提示。
不同阶段的顾问，需要的培养点是不同的。一个团队中，各个阶段的顾问都有，于是如何建立个性化，同时又是体系化的培养机制，就像我们从小学到高中的语文教学体系一样，小学该学什么，中学该学什么，高中该学什么，是我们今年要核心突破的要点之一。
10、行业人才分布
这又是让我十分汗颜的地方。从业十年了，团队中对于各个细分职位领域的行业人才分布和详细的组织架构竟然没有清晰的认知。说起来都是模棱两可，这实在是大大的不该。
看来这十年的时间都让狗吃了。
11、人才成长密码
好的猎头是必须要成为候选人的职业顾问的。
要成为这样的职业顾问，就必须要对某一条职位线上的成长路径和核心要点如数家珍。
比如一个20万的产品经理和40万的产品经理到底有什么不同，你不能只是用工作单位、工作经验、项目经历等粗浅的维度来解读这个问题，而是要从能力素质模型的角度来勾画出当中关键的要点所在。
比如一个HR今天是15万年薪的小BP，那么在未来的3年中，他应该在哪些地方，通过什么样的成长方式，可以成长为一个市值30万，或者是40万的大BP，或者是人力资源经理。
这些都是需要一支猎头团队通过大量的职位操作，了解大量的候选人，并且还要有意识地去总结分析，才能得出的人才成长密码。
遗憾的是，不论是我们，还是市面上几乎所有的猎头公司，在此都有巨大无比的差距。
这也就难怪候选人那么不待见猎头了。
结语
其实要总结的还有很多。但考虑到篇幅问题，先写这么多吧。去年的文章大多太长，读起来比较费劲。我改！！
猎头实在是一份很有意思的工作，至少到目前为止，我仍深陷其中，乐不思蜀。
以上所列的困惑点，也是我们今年核心要解决的问题。我没想别的，我就是觉得中国的猎头行业不该是目前这样一副操蛋德性，我改变不了别人，但我可以改变自己，我可以带着我们的团队一起来改变。
第一季度转眼就过去了，你的思考与复盘进行了吗？年初的计划完成情况如何？
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