编者按：得人心者得天下在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件，接下来我们就来聊聊关于公司团队管理的十大技巧 企业团队人性化管理法则详解?以下内容大家不妨参考一二希望能帮到您!
公司团队管理的十大技巧 企业团队人性化管理法则详解
编者按：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。
一、南风法则：真诚温暖员工。
（一）南风法则（South Wind Law）也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家让.拉封丹写的一则寓言。让·拉封丹(1621—1695年)是法国古典文学的代表作家之一，著名的寓言诗人。这则寓言是：北风和南风比威力，看谁能让行人把身上的大衣脱掉。北风首先来了个寒风刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人春意上身，纷纷解开纽扣，继而脱掉大衣，于是南风获得了胜利。
这则寓言告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
作为企业管理者，一定要特别注意讲究工作方法，对待员工要多一些温情管理。所谓温情管理，是指企业管理者要尊重员工、关心和信任下属，以员工为本，多点人情味，少点官架子，尽力解决员工工作、生活中的实际困难，使员工真正感觉到管理者给予的温暖，让员工在从事工作过程中真正感到：企业制度虽严，但始终有和谐春风吹过；工作虽有压力，但更有动力和希望，工作中充满快乐感、幸福感和愉悦感。
（二）南风法则在工作中的应用
（1）真诚待人，将心比心：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；
（2）不要把员工当着“会说话的机器”。不要随意地使唤员工，把他们当着自己的“仆人”；
（3）让下属觉得自己很重要，不要把你的下属放在被人遗忘的角落，应当让他们感到自己存在的价值；
（4）通过沟通去捕捉员工的心理状态，并针对员工的实际情况进行指挥。如果需要你的帮助，必须立刻提供帮助。
（三）南风法则在员工培训中的应用
第一，高瞻远瞩培养人才是企业赢得竞争优势的重要条件。
第二，放眼未来培训员工是企业留住人才的重要手段。
第三，加大员工培训力度是调动员工积极性的重要措施。
第四，深谋远虑培养接班人是确保企业后继有人的重要举措。
（四）运用“南风法则”要注意两个要点：
（1）要真诚地鼓励，不要虚假的表扬。
（2）要“南风”长吹，而不是浅尝辄止。
二、同仁法则：把员工当合伙人。
Δ同仁法则的内容：
1.无论发生什么事情，都要首先想到自己是不是做错了。如果自己没错，那么就站在对方的角度，体验一下对方的感觉。
2.让自己去适应环境，因为环境永远不会来适应你。即使这是一个非常非常痛苦的过程。
3.大方一点。不会大方就学大方一点。如果大方真的会让你很心疼，那就装大方一点。
4.高调做事，做人低调一点，低调一点，再低调一点。
5.嘴要甜，平常不要吝惜你的喝彩声。（会夸奖人。好的夸奖，会让人产生愉悦感，但不要过头到令人反感。）
6.信守诺言，但不要轻易许诺。更不要把别人对你的承诺一直记在心上并信以为真。
7.在一个同事的后面不要说另一个同事的坏话。要坚持在背后说别人好话，别担心这好话传不到当事人耳朵里。如果有人在你面前说某人坏话时，你要微笑。
8.经常检查自己是不是又自负了，又骄傲了，又看不起别人了。（即使你有通天之才没有别人的合作和帮助也是白搭）
9.忍耐是人生的必修课。（要忍耐一生的啊，有的人一辈子到死这门功课也不及格）
10.新到一个地方，不要急于融入到其中哪个圈子里去。等到了足够的时间，属于你的那个圈子会自动接纳你。
11.尽量不要发生办公室恋情，如果实在避免不了，那就在办公室避免任何形式的身体接触，包括眼神。
12.会拍马屁（这是和顶头上司沟通的重要途径之一），但小心不要弄脏手。切忌用舌头去舔马屁。
13.如果你带领一个团队，在总结工作时要把错误都揽在自己身上，把功劳都记在下属身上。当上司和下属同时在场时要记得及时表扬你的下属。批评人的时候一定要在只有你们两个人的情况下才能进行。
三、互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业。
“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。”这就是心理学上的互惠关系定律。人是三分理智、七分感情的动物。士为知己者死，从业者可以为认可自己存在价值的上司鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候，员工才能真正地帮助你！
四、蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境。
（一）蓝斯登定律简介
蓝斯登定律由美国管理学家蓝斯登提出，它是指在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒，也就是说，一个人要做到进退有度，才不会进退维谷。
社会，像一架无形的巨大梯子，每个人都处于梯子的某一级。而我们都知道倘若跨步攀爬梯子会非常吃力，而且还会有一定的风险，哪怕你觉得自己能力强，跨一两级无伤大碍，但是倘若跨级过多呢？多跨几次呢？又会是什么结果？
社会中，竞争是非常激烈的，每个人都想往上爬，不停地往上爬，在这个爬的过程中，有的人选择循序渐进一步一步爬，而有的人选择急速爬高，而急速爬高的人，往往会踏在别人的肩膀上，不顾别人是否被踩痛、踩死。这种想法也是十分让人厌烦，假如你有实强的能力能够胜任也相对好一点，但是倘若你没有能力，而只是靠着别人的肩膀，爬上去了，相信你这把梯子也会渐渐的让你下去，而这时，你爬得越高，就只会摔得更惨。所以我们一定要保证我们生命中这把梯子的整洁。既不缺梯级，也不污浊。
人在攀爬过程中难免会遇到各种诱惑，如果在“某一级”把持不住，没有管住小节，就会为“下一级”乃至晚节埋下隐患。要知道，小节并非小事，小节连着大节，小节决定大节，小节不守则晚节不保。如果向上攀爬时使阶梯污、损，则阶梯不再整洁、坚固，再向上或向下时，不是自己滑落摔下来就是阶梯最终坍塌。
人无论在什么时候，一定要多想一想，能够最大程度地做好充足的准备，那么就能应对事件的发展。要让自己的梯子摆放得平整，不会因为倾斜而被迫倒下，也不能因为缺级、污浊而最终被嫌弃。
五、柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理。
（一）柔性管理简介
（二）柔性管理的特征
（三）柔性管理的基本作用
（四）柔性管理的表现形式
（五）柔性管理的内容
（六）柔性管理系统
（七）柔性管理注意事项。
六、坎特法则：管理从尊重开始。
Δ坎特法则的内容：
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。
大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。
尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
依据二八定律，员工自己喜欢的的工作只占全部的20%，如果能给员工时间让他们做好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。
你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。你应该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。
七、波特定律：不要总盯着下属的错误。
（一）波特定律，是经济管理术语同时也是天文术语。管理学中的波特定律是美国行为学家莱曼·波特Lyman W. Porter提出的，天文定律是普鲁士天文学家约翰·提丢斯（1729－1796）推导出了用天文单位来计算从太阳到行星距离的公式。
（二）经济管理术语-波特定律
（1）管理学中的波特定律：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
（2）点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
（3）管理智慧:每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。优秀的管理者宽容地面对员工的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工怀着感激之情接受惩罚，进而达到激励的目的。批评的同时给予适当的肯定，把握好了，才能成为一名出色的管理者。
（4）波特定律启示
在管理学中，根据把人的本性看作是向善的还是向恶的两种不同认识，形成了两种不同的理论：X理论和Y理论。X理论认为人是向善的，所以管理应以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。Y理论认为人是向恶的，管理应以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。
在很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严辞批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出领导管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。所以，在管理事务中，我们要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于做“好好先生”，而是设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全部下面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。
优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，把握好了，就会成为一名出色的管理者。
八、刺猬法则：人与人之间要保持“适度距离”。
（一）释义：刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。
（二）法则启示
人和人之间需要保持一定的空间距离。人人都需要在自己身边有一个能够把握的自我空间，它犹如一个无形的“气泡”般为自己划分了一定的“领域”。而当这个“领域”被他人触犯时，人便会觉得不舒服、不安全，甚至开始恼怒。
领导与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
九、热炉法则：规章制度面前人人平等。
（一）热炉法则（热炉法则）一般指热炉效应。
“热炉效应”（hot stove rule）是指组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚。它是由于触摸热炉与实行惩罚之间有许多相似之处而得名。热炉效应或热炉法则带有警示性、一致性、即时性和公平性。
（二）热炉法则简介
“热炉”形象地阐述了惩处原则：
1、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。
2、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。
3、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
4、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。
（三）热炉法则原理
（1）当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。
（2）你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。
（3）其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果—你被烫伤。
（4）其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。
十、金鱼缸效应：增加管理的透明度。
（一）金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸效应”也可以说是“透明效应”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。
（二）金鱼缸效应的应用
（1）“金鱼缸效应”运用到企业中
“金鱼缸效应”运用到企业管理中，就是要求企业领导增加企业各项工作的透明度。企业的各项工作有了透明度，企业领导的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止企业领导享受特权、滥用权力，从而强化企业领导的自我约束机制。务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。
（2）“金鱼缸效应”运用到管理中
就是要求管理者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，管理者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。增加规章制度和各项工作的透明度是企业一项任重而道远的任务，不是一朝一夕就可以做好的。鱼缸透明的前提是鱼缸缸体采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水质，所以，企业的管理者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正正是透明的鱼缸和清澈的水质。因此，在企业管理工作中要始终遵循和执行“公平、公正、公开” 的原则去开展各项工作。做到了公平、公正，我们就不怕公开，而企业管理的公开、透明又会对企业管理本身起到巨大的推动作用，使企业得到持续、良性的发展。
十一、华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加。
（一）华盛顿合作定律简介：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。类似于中国的“三个和尚”故事，说明人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
（二）华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。具体说来，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了事，但也还能勉强成事，所以“一个和尚挑水喝”。如果有两个人，虽然两个人都有责任，但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好“两个和尚抬水喝”。如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此之间相互“踢皮球”，结果“永无成事之日”，最后“三个和尚没水喝”。这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，产生了华盛顿合作定律。
（三）华盛顿合作定律破解策略
华盛顿合作定律影响了群体关系，降低了组织效能。破解华盛顿合作定律，必须明确成员分工，落实成员责任；采用激励机制，实行目标管理；注重素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。
1、明确成员分工
在多个人共同完成工作任务的情况下，为了避免旁观者效应，必须进行详细的职务设计，明确成员分工，落实成员责任，以确定每个人应该做什么，应该承担什么责任；然后对每个成员的努力程度和工作业绩进行单独考核，并将考核结果公开，让大家知道所有成员的努力程度，知道谁在敷衍了事，谁在互相推诿，从而督促员工各负其责、各司其职，防止团体中出现“南郭先生”似的旁观者。
2、采用激励机制
科学的激励机制能够有效预防华盛顿合作定律。科学的激励机制应当遵循以下原则：
（1）按需激励。
激励的起点是满足员工的需要，不同的员工具有不同的需求，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。因此，管理者必须深入调查研究，不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，尽量满足员工的不同需求。
（2）赏罚适度。
奖励和惩罚不适度不仅会增加激励成本，而且会降低激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励作用，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对组织的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻则会让员工轻视错误的严重性，从而可能再犯同样的错误。
（3）赏罚公平。
如果激励不公正，奖不当奖，罚不当罚，那么不仅收不到预期效果，反而会造成许多消极后果。所以，对于取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；对于犯同样错误的员工，也应受到同等层次的处罚。正如韩非子所说：“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
（4）激励公开。
在运用激励杠杆时，应当提高员工奖惩的透明度。在奖励员工时，要将奖励原因、奖惩办法、获奖人姓名及其工作业绩等信息，通过合理的方式公之于众，这样既能激励广大员工向先进人物学习，又能让奖励情况接受公众监督。在惩罚员工时，要说明惩罚依据，员工如有不服，应当允许其申诉。
（5）物质激励和精神激励相结合。
物质需要是员工最基础的需要，是最低层次的，其激励作用是表面的，激励深度是有限的。因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。坚持物质激励和精神激励相结合，既要反对过度依赖物质激励；又要反对过分迷信精神激励。
（6）内在激励与外在激励相结合。
凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于外在激励因素，包括工资、奖金、福利和人际关系等方面，其作用只是消除不满，但不会产生满意。
凡是满足员工自尊和自我实现需要的因素都属内在激励因素，最具有激发力量，可以让员工产生远远大于外在激励的成就感或自我实现感。
因此，管理者在运用激励杠杆时，应当以内在激励为主，同时将外在激励与内在激励相结合，以达到最佳的激励效果。
3、实行目标管理
所谓目标管理，就是一种让组织的主管人员和员工共同制定工作目标，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的管理制度或管理方法。目标管理不仅能够为组织成员指引方向和提供动力，以凝聚组织成员的力量，提升组织成员的士气；而且能够促进团体成员的团结合作，避免组织内耗和社会惰化，从而破解华盛顿合作定律。
Δ实行目标管理，应当做好以下工作：
（1）上下级共同制定切实可行、易于考核且难度适当的工作目标。
（2）在讨论协商的基础上，将总目标分解为各部门和各层次的具体目标。
（3）上级要授权下级相应的权力，以便完成目标。
（4）要及时检查每位员工完成目标的进展情况，并及时反馈检查结果。
（5）对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，并以此作为员工奖惩和职务升降的依据。
4、注重素质结构
在任何组织中，人的行为都是互相影响、互相制约、互相补充和互相适应的，所以，管理者既要重视个体成员的素质水平，又要注重群体的素质结构。
形成合理的群体素质结构，不仅能够使每个成员充分发挥潜能，构成真正的全才，而且能够减少组织内耗，避免华盛顿合作定律现象的出现。
合理的群体素质结构主要包括智能结构、专业结构、知识结构、年龄结构、个性结构和性别结构六个方面。
一是智能结构。
组织群体既要有创造能力强的思想家，又要有组织能力突出的组织家，还要有真抓实干的实干家，以发挥最优的职能效应。
二是专业结构。
组织群体必须把具有不同专业特长的人才进行合理搭配，取长补短，相互促进。
三是知识结构。
现代组织群体注重个体的不同知识素养和各有侧重的知识组合。就组织群体中的个人而言，可能每个人学历层次和知识水平各有高低，但就整个组织群体而言，应当具有广博而精深的知识。
四是年龄结构。
组织群体要根据实际需要，确定合适的平均年龄界限，实现老中青的合理搭配，既要防止过度老龄化，又要避免过于年轻化。
五是个性结构。
合理的组织群体结构应当坚持性格气质的多样性和互补性，这样有利于成员之间心理协调、配合默契，提高整个群体的凝聚力和影响力。
六是性别结构。
组织群体要根据工作的需要，结合男女的性别特质，考虑按比例进行男女搭配。
5、重视组织沟通
群体合作中，冲突是不可避免的。如果不能及时解决冲突，就会导致卷入冲突的员工不断积累怨恨，产生人际交往的障碍，消磨工作的激情，引起社会惰化作用，出现华盛顿合作定律的现象。要解决群体合作中的冲突，就必须在合作过程中保持有效而简洁的沟通机制。通过沟通，组织成员能够逐渐熟悉，逐渐了解，慢慢消除误解，化解矛盾；通过沟通，组织成员可以相互理解，相互信任，求大同，存小异；通过沟通，群体成员对组织的认同感得以提升，对工作的责任感得到增强；通过沟通，群体成员配合更加默契，协作更加紧密；通过沟通，组织成员各尽其职、各负其责，齐心协力、通力合作。
十二、木桶定律：注重团队中的薄弱环节。
（一）涵义：木桶定律也称作木桶效应、短板理论、水桶定律等。
木桶定律是讲一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
（二）引申义：只有明白事物的薄弱环节，抓住问题的关键所在，抓住问题的主要矛盾，才能抓住解决问题的关键，以获得最大限度的成功。日常生活中也是这个道理，克服“短板”的过程其实就是找到事物发展过程中的关键薄弱环节，并加以克服，使事物更好的发展。
（三）在企业中的推广运用
除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。
因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。
（四）运用木桶理论提升企业管理水平要注意以下几个方面：
（1）补短板。
最短那块木板的高低决定盛水的多少，只有将它补高，木桶才能盛满水。如果某个人有哪些方面是“最短的一块”，就应该考虑尽快把它补起来；如果存在着“一块最短的木板”，就一定要及早将他找出并“固强补弱”，即先巩固优势再弥补弱势。
要想提高木桶的整体效应，首要的不是继续增加那些较长的木板的长度，而是要先下工夫补齐最短的那块木板的长度，消除这块短板形成的“制约因素”，在此基础上再巩固强化“高板”，实现整体功能的最大限度发挥。
（2）消缝隙。
一个木桶上木板间若有缝隙，则即便木板再高，水也会透过缝隙流掉。每一个人都是一块木板，都有特长和短板，这就要求成员要有大局意识和整体意识，不能有本位主义。只有取长补短、各尽其用，才能发挥所有木板的最大效益。因此，每一名成员都要善于包容别人的缺点，发挥自己的优点，搞好相互间团结，严格落实组织生活制度，开展积极的批评与自我批评，努力做到协调同步、做好补位衔接。只有这样，工作才不会“挂空挡”，才能消除缝隙，增强“紧密度”，形成一个团结而有战斗力的强大集体。
（3）紧铁箍。
木桶之所以能盛水，是因为有铁箍将有序排列的木板箍紧。如果没有了铁箍的约束，木板也只能是散落的个体，发挥不了整体的效能。同样，只有用严格的法规制度来约束集体成员，才能形成整体合力，增强凝聚力战斗力，才能让班子成为一个坚固的“木桶”，迎接各种困难和挑战。
（4）强“拎手”。
装满水的木桶能否发挥效能，还取决于是否具有结实耐用的“拎手”。这“拎手”好比集体的带路人。集体好不好，关键在领导；班子行不行，就看前两名。他们关系融洽与否、工作配合好坏，直接影响班子的凝聚力、战斗力，影响部队建设的长远发展。
（5）固根底。
水桶能否盛满水、盛住水，最终取决于是否有一个结实的桶底。桶底坚决不能破，不能有漏洞。安全稳定对于一个集体来说，就像是一只木桶的底，没有牢固完好的桶底，出了问题，就会功亏一篑。因此，必须经常做好基础管理的工作，注重从源头抓起，从安全教育、安全训练、安全制度、安全环境、安全设施、安全责任等方面把部队建设的基础打牢，掌握工作的主动权。
十三、苛希纳定律：确定最佳管理（工作）人数。
（一）管理定律
在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。在管理上，并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。
（二）引申含义：用人贵精。阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
（三 ）苛希纳定律的启示：
在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
十四、凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力。
（一）释义：凝聚效应指的是在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率越高，企业也就越有活力。
团队凝聚力是维持团队存在的必要条件。如果一个团队丧失凝聚力，就会像一盘散沙，难以维持下去，并呈现出低效率状态；而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。
作为团队领导人，在给予每位成员自我发挥的空间的同时，还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契；同时还需努力巩固团队成员懂得彼此之间相互了解、取长补短的重要性。如果能做到这些，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创造就出惊人的团队表现和团队绩效。
（二）加强企业凝聚力的操作方法
（1）设计高效团队
（2）为员工提供深造的机会
（3）听取员工的见解
（4）鼓励员工的创造力
（5）团队分工与合作
（6）增强领导才能
（7）发挥沟通和协调作用
（8）发挥领导的激励作用
（9）灵活授权，及时决策。
十五、懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑。
（一）释义：
懒蚂蚁效应就是大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。在蚁群和企业中，“懒蚂蚁”很重要，此现象被称为“懒蚂蚁效应”。
（二）懒蚂蚁效应的启示
勤与懒相辅相成，“懒”未必不是一种生存的智慧。懒于杂务，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞争中，如果所有的人都很忙碌，没有人能静下心来思考、观察市场环境和内部经营状况，就永远不能跳出狭窄的视野，找到发现问题、解决问题的关键，看到企业未来的发展方向并做出一个长远的战略规划。
十六、蚁群效应：减掉工作流程中的多余。
（一）蚁群效应是人们从蚂蚁群体的组织和分工中总结出来的灵活的组织建设和运转方式。蚂蚁有严格的组织分工，但它们的分工能够迅速根据环境作出调整。蚁群效应之所以成为 “高效”的代名词，正是在于通过组织结构和岗位设置发挥了团队成员的组织能力。
（二）蚁群效应的优势表现：
弹性---能够迅速根据环境变化进行调整；
强韧---一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；
组织---无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
十七、飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力。
（一）释义：飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。
（二）飞轮效应的现实意义：
人在进入某一新的或陌生的领域的时候，都会经历这一过程。如果要让飞轮转起来不花太大力气，条件是要有足够的坚持，这也意味着得用时间足够来保证。“飞轮效应”让我们看到胜利的曙光，只要我们坚持不懈地推动事业的飞轮，终有一天，它会自己飞快地旋转起来，而无需费多大力气。
（三）飞轮效应的启示
在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一旦你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头难，努力再努力，光明就在前头。持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。
（四）飞轮效应的运用
1.开始阶段：
⑴制定清晰职业目标。
⑵做好失败的准备。
⑶养成成功的习惯。
⑷要具备良好的学习态度。
⑸作好职业的规划及计划。
2．基础阶段：
我们必须要脚踏实地的做好基础工作，打好根基，才能够为以后的发展提供有效的保障。就像我们不管用什么方法，都必须让飞轮主受力方向要与想它转动的方向一致才可以达到让它转动的目的。
3．发展阶段：
通过前面的准备，飞轮是可以在力的作用下转动起来，但是这个时候的转动是非常被动的，非常吃力的。一旦他的受力失去的话，马上就会停止下来，只有不断的加力或使力持之以恒，才可以使所受的力越来越接近临界点。
4．辉煌阶段：
当飞轮所受力达到临界点时，由于牵引力和惯性的存在，即使飞轮所受力失去的时候，飞轮也可以在一定的时间内转动。当做好所有准备后，获得的将是很好的发展。即使在某个时刻或在某个方面发生一点点失误时也不会导致完全的失败，只要在失误之后能够及时的意识到失误，及时的更正，仍然会持续的发展。
十八、米格—25效应：整体能力大于个体能力之和。
（一）前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
（二）米格—25效应带来的管理启示
（1）适用
在企业初创期时，并不一定要设置完善的组织机构、严格的规章制度才能发展，有时适度的简化程序、缩短管理半径、人性化管理可以极大的提高效率，而且充分发挥灵活、快速的优势，在竞争中才能游刃有余。
（2）和谐
优秀的团队肯定是目标一致、分工明确、优势互补，但不一定是优秀个体的组合。三个臭皮匠顶一个诸葛亮，三个诸葛亮可能顶不上一个臭皮匠，不知该听谁的，各说各的理，各有各的想法，你朝东我朝西，最后分崩离析。这样窝里斗的事例在现实中太多了，所以公司的组织结构搭建很关键，要把合适的人放在合适的位置上，有良好的机制做润滑剂，才能齐心协力，企业的发展也会越来越快。
（3）领导者的作用
企业在制定战略规划时，也要结合自身优劣势，将有限的资源配置在关键要素上，使之发挥最大的效力。
（本篇完）
编辑创作：资深企业管理咨询师
张骥老师
专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。
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