一、江苏广电背景
江苏电视台成立于1960年5月， 2001年6月，原本具有法人资格的江苏电视台、江苏人民广播电台、江苏有线电视台等事业单位合并组建成了今天的江苏广电总台（集团）。
江苏广电实现了政事分开、管办分离，并确立了“以事办企、以企壮事、共同发展、良性循环”的格局。这次改革为江苏广电注入了新的活力。
江苏广电
自 2003 年以来，江苏广电（集团）加快推进内部管理制度改革，构建了以频道负责制为主的组织架构，实行扁平化管理。在管控模式上，江苏广电（集团）在内部建立了各级责任中心：职能管理部门如总编办公室、经管办等为费用中心，主要承担事业宣传功能的电视新闻部为成本中心，广电技术中心对全台技术设备进行统一采购和管理，后勤服务中心向全台统一提供物业、车辆等服务，按照成本中心进行管理。对频道则按照模拟利润中心进行管控。
从 2006 年的《绝对唱响》的响亮发声到 2007 年《人间》全国性影响力的确立，恰似江苏广电（集团）沉寂多年后发出的两声呐喊。
绝对唱响
非诚勿扰
非诚勿扰
二、广电行业特点
和一般的产业不同，广电产业是政治属性很强的行业，被喻为“党和政府的喉舌”。因为这一特性，有很长一段时间广播电视产业作为舆论宣传工具，只讲求政治属性，不提产业属性。作为事业单位，其经费来源主要为国库拨款，考核方面，主要关注其社会宣传的功能，财务核算上采用的是事业单位通行的“只计收支、不计成本”方式。
1978年，财政部批准了人民日报社等8家首都新闻单位试行“事业单位企业化管理”，打响了大众传媒转型的第一枪。根据有关规定，“企业化管理事业单位是指国家不再核拨经费、实行独立核算、自负盈亏的企业组织”。此后，“事业单位企业化管理”开始在传媒行业不断推进。
1979年，上海电视台播出了我国电视发展史上第一条商品广告，这是我国电视业首次开始进行广告经营。在世纪交替之际，广电行业迎来了新一轮的集团化改革浪潮，各省纷纷成立了省级广电传媒集团。
江苏广电（集团）也正是基于改革的大背景下于2001年6月成立。集团化改革加快了广电行业的产业化进程。
广电三巨头
2010年广电全行业的收入首次超过了2100亿元，其中央视、上海广播电视台和湖南广播电视台三大巨头的整体收入都超过了100亿元的门槛。
电视行业三足鼎立的局面初步形成。与此同时，江苏广播电视总台、浙江广播电视集团等二线军团开始奋起直追。
我国电视台由于较长时间处于事业管理体制下，内部管理沿袭了行政机关和事业单位的管理模式，以行政命令为主要管控方式。但随着文化体制改革的不断深化，电视台从单一的事业属性转变为事业产业双重属性，自身规模和发展环境发生的巨大变化要求电视台在内部管控上能够做到分工明确、权责清晰、业绩易辨，以往建立在行政级别基础之上的原有管控模式明显与这一要求不相适应。
因此，电视台内部需要建立起一种新的、以经济责任为基础和联系的现代传媒管理体系。
其中，成本核算体系是这一体系的基础。因为只有通过完善的成本核算体系，才能厘清组织内部各环节、各部门的责任关系，建立起权责清晰的组织架构，实现与预算管理、绩效管理等现代管理工具的对接，有效提升广电行业的整体管理水平。
三、改革契机
1.经营模式的转变
广电行业产业化的步伐不断向前、业内同行纷纷崛起、其他传媒虎视眈眈。
在产业化的改革中，一个最根本的转变就是广电行业从事业单位模式向半市场化模式的转变。这一转变要求整个集团，自上而下，从领导到员工，从意识到行动都有一个全方面的转变。
2.良好的激励制度
任何一个组织要实现成功的变革，都需要有与之匹配的制度作为相应的保障。
全面调动员工的积极性，适应广电行业产业化改革的要求、不断提高集团的市场竞争力，需要有一个良好的激励制度作为保障。
激励
良好的激励制度的要素：
以组织目标为导向
能够很好地识别各方面的贡献
能够有效划分各类成本
能够有效、合理地进行评价等
3.特殊的业务模式
电视台的各项资源投入最终汇聚为播出的节目，而播出的节目能够带来观众的关注，即收视率；在这一过程中，一般而言电视台并没有获得经济利益，只有将收视率再次贩售给广告商之后，电视台才能获得相应的收入。
收入
节目要能被观众看到，要发生相应的覆盖费用、传输费用，此外，为了更好地获得收视率，电视台本身也要进行宣传、推广。最后，整个电视台的运行需要有后勤的保证，而一些行政性的职能部门也会发生各类管理费用。
费用
4.难点
一方面，在贡献的识别上，由于“二次售卖”的存在，怎样将广告的收入与收视率有效挂钩，并进一步厘清各个部门、人员的贡献，存在一定的困难。
另一方面，在生产环节中，许多投入都具有间接成本的属性。节目制作所用的机器设备多部门公用，折旧如何分摊的问题。某些节目在多个频道多轮播出，成本费用的分摊的问题。
四、制度创新
人力、技术和管理构成了广电行业资源投入的三大主体。在“吸引眼球”的竞争之中，具备持续推出定位准确、富有创新的节目的能力是保持领先的关键，而人力资源的投入是保持这种核心能力的重要保障。人力资源的有效运用，需要一套精心设计、有效运作并获得充分保障的激励制度。
对于广电行业而言，业务模式的特殊性使得一般制造业的成本核算经验很难被直接采用；而长期以来事业单位的属性又使得这一行业所采用的原有核算方法相对落后，难以实现准确反映资源消耗、合理匹配收入与成本、有效激励员工、适应市场化竞争的需求。
如何尽可能准确地核算成本并进行有效地激励以保证整个集团的创新动力？
江苏广电
江苏广电（集团）走在了国内各大广电媒体的前列，他们采用了国内领先的“全成本核算”模式，并以此为基础，建立了一套有效的激励制度，为整个集团的飞速发展提供了制度保障。
以江苏广电（集团）下属的某省级电视台（以下简称 XX 电视台）为例，该电视台下设有 14 个电视频道，这些频道同时也是全成本核算的基本核算对象。
不仅频道运营过程中产生的各项直接投入都归集到了相应频道，其他各项对于频道而言无法直接归集的费用全部进行了分配。
XX 电视台的成本可以分为自制节目成本、宣传推广费用、后勤服务费用、新闻成本、外购节目成本、覆盖费用、传输费用、各类管理费用以及广告税费共九大类。
这九大类费用中，有一部分费用可以直接归集到某一频道，例如某一频道播出的自制节目，所需要用的人力成本、节目制作费用、频道管理费用，可以直接归入该频道，所使用的设备等产生的技术费用，则通过事先制定的设备单位时间折旧费用率来计算相应的成本。
然而更多的费用是间接的成本，间接成本之所以会产生，因为这些成本往往并不是在单个频道层面发生的，而可能是多个频道共同产生、甚至产生于电视台层面。这些费用在以往被当作整个电视台的费用计算并处理，但是这样的处理方式并不能有效考核各个频道的成本消耗、不利于频道之间的考核与激励。
全成本核算
各频道使用电视台后勤服务产生的后勤服务费，按照后勤服务费用的特征进行了分配，其中可以分离的直接归集到某频道的服务按照收益对象直接归集成本，而难以分离的后勤服务费用则在各个频道之间分摊。
对于各频道播出的新闻，由于在江苏广电（集团）的组织架构中新闻部门是单独设置的，新闻制作的成本在总台层面发生，再按照各个频道的播放情况将相关成本摊入每个频道的成本。
电视节目的覆盖、传输由总台的技术部门提供，各频道则按照与覆盖中心、传输中心签订的合同承担相应的覆盖费用及传输费用。另外，在电视台层面还会发生各类管理费用，这一费用以各个频道的广告收入为依据，分摊给各个频道。
电视台除了自制节目之外，还会外购节目，这些外购的节目往往会由不同频道多次播出。
XX 电视台采用了外购节目成本按照播出轮次分配购置成本的方法，将外购节目成本分摊给具体播出的频道，播出轮次越靠前，分摊的节目成本比例越高。
可以看到，XX 电视台所采用的成本核算模式比一般制造业企业更为先进。一般的制造业企业的产品成本包括了直接人工、直接材料和制造费用，
然而财务费用、管理费用、销售费用等期间费用并没有完全归集到产品之上，而采用全成本核算模式，XX 电视台所发生的（含从总台（集团）分配而来的）所有的费用，包括后勤服务费、覆盖费用、传输费用、以及各项管理费用全部归口到每个相应的频道，消除了一般企业中的“期间费用”概念。
五、改革措施
1.组织结构改革
组织结构
传统的广电行业一般采用事业单位的内部管理机制，带有很强的行政色彩。为了有效实施全成本核算，对组织结构进行了改革。
改革后采用事业部制的组织架构。在新的组织架构中，进一步确立了以责任中心制为基础的现代企业组织内部管理控制模式。
在江苏广电内部、集团层面和各个事业部之间，各个事业部管理层和事业部内的频道、频率、部门、公司的管理层之间都存在委托代理关系，为了控制代理人的机会主义行为，委托人设计了一套行之有效的激励约束制度：集团内部每年通过将年度目标逐层分解、确定目标责任人、签订目标责任书的方法，把各个目标责任人的薪酬（包含绩效薪酬）与目标的完成情况相挂钩，通过影响契约报酬、岗位存续等形式来激励代理人采取与委托人效用函数一致的行动。
2.绩效管理
为了有效实施全成本核算，江苏广电对现有的组织架构进行了改革，与此同时，还引进了绩效管理。
由于集团内各事业部经营范围差异较大，针对每个考核主体的特征，关键绩效指标的选取会有所不同，考核权重也存在较大的差异。每年年终，根据各核心指标完成情况进行综合评分，得分小于90分时，视为考核不合格，只兑现部分绩效薪酬，并可对签约责任人的岗位进行调整；90分以上的视为合格，可根据得分兑现绩效薪酬。除了KPI量化指标，目标责任书中还包括年度一次性奖惩措施，比如经营性奖励、影响力奖励和其他单项奖惩。经营性奖励主要用于奖励在经营指标上有突破的责任主体。影响力奖励主要用于收视排名奖励和重点栏目收视奖励等。电视频道的直接产品是电视节目，而售卖品却是“收视率”，属于二次售卖。因此在考核过程中重点采取一定的手段激励来生产出好的产品，以提高收视率。
KPI考核
KPI考核
六、改革成果
收视率统计
2010年《非诚勿扰》在江苏电视台首播，在收视中国的当月调查中《非诚勿扰》在南京、长沙两市综合收视率一举进入前十名达到了7%，并且一直居高不下，湖南卫视的《我们约会吧》收视率平均不到《非诚勿扰》的二分之一。根据CSM的统计2010年全国综艺节目累计
收看总时长的统计，《非诚勿扰》以平均248.1分钟居于首位，取代了湖南卫视《快乐大本营》的头名位置。江苏卫视综艺节目份额从2009年的1.82%上升到2010年的5.65%，在地方卫视频道仅次于湖南卫视。
制度设计得再好，如果得不到实施，也无法产生预期的效果。江苏广电全成本核算以及激励措施的落实离不开战略的引导，组织架构，人才配备等多方面的支持。考核指标的公开透明使江苏广电内部产生了有效的竞争，给集团带来了活力。许多年轻人得到了机会，先领指标后上岗，无法完成指标就要让贤，合理的制度设计以及制度的有效实行共同形成了对江苏广电员工的有效激励。
全成本核算以及全成本核算的管控模式形成了有效的激励。以江苏某电视台，在十一五期间产值实现了翻番，利润总额增幅达到了3倍以上；电视台收视率排名位居全国省级广电媒体第二名，仅次于湖南卫视，属地外贡献75%。截止 2011 年底，江苏广电（集团）净资产近三年年均增长近 37%，2011年增幅高达 58%，总额达到了 105 亿元，收入总额达到 100.3 亿元，同比增长64.1% 。
集团在 2011 年实现了资产和收入的双百亿，其中电视及广播的广告收入达 50.84 亿元，旗下江苏卫视的广告收入增幅遥遥领先，与湖南卫视的差距明显缩小。在经济总量不断创出新高的同时，江苏广电（集团）的品牌建设、综合影响力也不断提升。从 2003 年确立情感定位，到 2010 年升级为幸福定位，江苏广电（集团）不断实现高位跨越，打造出了一个具有鲜明辨识度和强大影响力的全国性媒体品牌。
9 年时间，江苏广电总台（集团）连续八年入选“中国500 最具价值品牌”，2011 总排名上升到 119 位，传媒品牌排名上升到第 7 位，2011 年最新的品牌价值达到了 95.75 亿元，在所有的广电媒体中排名第 3 位，仅次于 CCTV和凤凰卫视。2010 年，江苏广电（集团）入选中宣部组织评选的“全国文化企业 30 强”，并连续两年入选“中国服务业 500 强”。在广电媒体事业产业双重属性的约束下，江苏广电内部全成本核算的模式为集团的高速发展提供了管理制度层面的保障，在实现电视台事业产业的分类管理、成本效益最大化、建立现代传媒管理体系等方面有着重要的意义。成功只是成长过程中的一个节点。对于江苏广电来说，不断长大的过程，就是不断创造幸福、传播幸福的过程。相信江苏广电（集团）在未来的日子里还将继续长大、幸福前行…
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