近几天被罗胖（罗振宇）2018年12月31日的跨年演讲《时间的朋友》刷屏了，演讲内容被各种解读和浓缩。我看了一遍、听了一遍、读了两遍，如同经典小说一般，每一遍感触都不同，印象深刻的点也不同。
下面我站在精益的视角，给大家剖析一下，如何打造“精益飞轮”。
小趋势的累计和长期主义
这个小趋势，我理解成蝴蝶效应（是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。最常说的案例就是 一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州 的一场龙卷风）。
4G网络的普及让移动支付变得简单，如果站在制造业的视角来看，付钱快了，不用找零了，消费效率提升了。以前掏钱、给钱（不是整数的话，一般都会先看零钱够不够）、收钱（50和100面值一般要确认真假，钱多量大还要用点钞机）、找钱（想象一下收款机抽屉里面的钱按面值整顿和一抽屉没有整顿的钱的对比画面）、确认钱（要查一遍，万一少找了十块钱呢）、放钱（强迫症的话会把十块放在十块那一层，五块放在五块那一层），整个过程下来少说要两三分钟。
现如今，拿出手机，进入付款app，点击收付款，“叮”一声，锁屏走人，大摇大摆头也不回，哦对，别忘记拿东西。那么买单高效了，是不是商店和工厂的库存周转率都提升了呢，那么工厂的产能是不是要匹配？
再来看看移动支付对于ATM机的影响，以前银行要绞尽脑汁的设计和规划ATM机的放置量和位置。从量来看，放多少台合适呢？虽然银行有的是钱，但是也要管理现金流，假如一台机器存放10万，那么一个城市100台就是1000万的现金。
从位置来看，我们可以看到大部分ATM机要么在银行旁边起到分流的作用，要么在繁华的街道，因为客流量大。可是移动支付的到来，直接影响了用户取现的频率和次数，想象一下我们有多久没去取现金了。那么站在制造业的角度，是不是做ATM机的制造商生意会越来越少呢？使用率的大幅度降低，连售后维修人员，银行负责存钱人员的工作量都会下降。
所以借助这个移动支付的小趋势，可以get到我们不能仅仅看到市场需求的加大和减少，还要看到各种各样的小趋势。
实则是满足客户需求，可是我们真的能准确的定义价值（精益思想五原则第一条）来满足客户吗？猫砂的案例是个需求线很长的很好的案例。
外部环境来看，宠物的需求量在加大，2017年，我一个朋友兼职卖宠物猫，不需要花费多少精力，一年赚十来万；以及城市环境对于宠物狗的限制；内部环境来看，需求宠物陪伴的单身独居者，人数越来越多；对比宠物猫和宠物狗的好养程度，猫相对好养一些。
所以，因为1947年猫砂的发明，致使猫变成了很干净很好养（相对于未经过训练的狗）的宠物，再加上外部环境的变化致使宠物猫新兴了起来。那么真正站在用户的角度考虑的话，他们需求的其实不是一只宠物猫，只不过恰好猫干净好养还好玩罢了。它只是用户需求的“浓缩品”。
所以，小趋势带来小变化累计成大变化，需要时间的沉淀。
这也是精益推行，必须走的一条路，坦白的讲没有捷径。
回顾历史，日本形成完整的丰田生产方式，用了30年；美国派出53名专家学者去研究TPS，花了5年的时间，在1990年总结出“精益生产方式”；“TOYOTA WAY”被丰田自己总结和提炼出来，麻省理工在2003年写了一本书叫《TOYOTA WAY》。Lean Production也好，Toyota Production Systerm也好，传播至今近30年的时间，为什么很多企业导入、推行精益没有成功？是传播的时间不够长么？答案是否定的。我认为是企业急功近利了，是咨询公司为了生意妖魔化了精益，更重要的原因是我们没有认清自己，更没有认清TPS是什么，如“瞎子摸象”一般把TPS分解的支离破碎（此理论来源于国际精益明师蒋维豪）。
所以，我们不能期盼着“一口吃成一个大胖子”，“一下子减肥10公斤”。想起CB优选CEO，刘俊曾经说过，怎么也要信一个，他选择信《物演通论》。那么推行精益生产之前，首先要信他。基于对精益的信任，引领企业内部甚至外部的小趋势，遵从“长期主义”。这个词语应该是梁宁老师最先提出来的，但是又不是那么陌生。
杰弗瑞·莱克教授在2012年出版的《丰田模式-精益制造的14项管理原则》一书的前言中提到：
根据多年的研究，我提出了丰田模式的14项原则，这些原则主导了丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田公司的管理工作，这14项原则可分为四部分：
（1）长期理念
（2）正确的流程
（3）借助员工与合作伙伴的发展
（4）持续解决根本问题师组织型学习的驱动力。
而第一部分长期理念中的唯一一条原则是：
“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜”
所以套用人生算法的公式：精益的成功=精益方法论乘以大量重复动作的平方。
假如你做好了坚持大量重复动作的准备，下定了决心，那么推行精益所面临的问题就只剩下方法论了。就好比，我们跟医生保证，可以按照医嘱吃药，那么现在需要确认的就是吃什么药。所以要先知道身体状况，知道病在哪里。
认清自己，还原数据和方法论的本质
我们想了解一家企业经营情况的话，是通过《财务报表》。企业想了解自己经营情况则是通过《资产负债表》、《利润表》、《现金流量表》、《应收账款分析表》等，针对生产环节只有通过成本还原才能知道每一个环节的人工、材料、水电气、制造费用，只有通过还原才能真正的发现问题，才能准确的去做事。
正如扶贫的案例，简单来想，就是把钱分发给贫困的人，可是真正去给的时候，面临的是什么样的贫困户给多少的标准问题。但是如果遇到一家人收入高于贫困线，但是家里有一个瘫痪在床的病人，要不要纳入扶贫名单？遇到一家人收入低于贫困线，但是家里有三个劳动力，整天在家打游戏，该不该直接发他们救济金？或者遇到一家人，今年收入比去年多了几百块，抽象地看数字，算脱贫了。但这个变化有可能是因为农产品价格上涨等偶然因素，他自己并没有觉得生活水平有本质的变化。要把他从扶贫名单上划掉吗？
这也正是我们在推行精益的时候经常遇到的问题。面对趋势数据，例如潜意识里认为产量下降导致单位水电费提升，例如批量标准化结构产品的生产导致产量提升可能掩盖了效率的下降，例如一台新设备的速度提升导致产能提升掩盖了老旧设备的速度损失，例如产品合格率的提升掩盖了质量损失提升的假象等等。
所以，通过利润公式，利润=（售价-成本）*周转率，《精益思想》里面写过，衡量一家企业精益水平的指标是库存周转数也就是周转率，而其他的都要还原到成本这个要素上，再次强调只有通过还原，才能制定出点对点的对策，否则真的会“竹篮子打水，一场空”，白忙活一场。
同样在精益工具或者方法论的使用上，我们依然要还原。
举个例子，5S。大家都知道来源于日本，因为5个词语（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu和素养Shitsuke）罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”。那么在国内创新出6S，甚至到12S，把安全（Safe），保密（Secret），节约（Save），服务（Serve）等都加了进来。从传播的实际情况来看，大家认可的依然是5S以及加了安全的6S。
所以按照英国科幻作家道格拉斯·亚当斯， “科技三定律”的说法，“5S”已经从异端邪说，成为伟大革命，到达现在的稀松平常。现在大部分的企业都会把5S的十个字悬挂在厂区的某些地方。可是“10S”呢？就没有广为流传。为什么？
因为“5S”里面的5个词是有进阶顺序的，是有逻辑关系的，硬邦邦的加进来个保密怎么玩？
可是同样是创新，我们看一下“LCIA（Low CostIntelligent Automation低成本自动化）”的历程。
からくり，它是指在日本古代的机械机构，罗马拼音叫“Karakuri”，在1994年被日本能率协会定义为一种改善方式，引进中国以后，翻译为低成本自働（动）化，也叫简便自动化。是由精益管及零配件组合而成，融入体力、杠杆和重力等，达到低成本、省力化、省人化的效果，消除不必要的浪费等。2015年前后，在中国大量推广起来，诞生了好多专注于做LCIA的公司。
(分享一个来自比较有意思的案例)
所以我非常赞同，梁宁老师的“非共识”的概念，它不是什么天外飞仙，它本来就在，只是我们重新唤醒了它而已。
那么回到TPS，正因为丰田还原了IE工具的本质，所以在“守破离”的日本剑道精神下，创造了让世界认可的丰田生产方式。
同样，我们也认可丹纳赫的DBS（DanaherBusiness System 丹纳赫业务系统），它被称为现代版的TPS。自1988年开始效仿TPS，但是丹纳赫在传承它的基础上，逐渐发展建立了一套远比TPS复杂的管理模式，它不仅包括生产，同时也涵盖了战略规划、员工培训、客户服务以及产品开发等企业的各个环节。而DBS使用的精益技术和工具并没有眼花缭乱的创新，无非是VSM、标准化、5S、SMED、TPM、看板、拉动、3P、流程改善等，也验证了刘晗老师说过的：“若不进入传统，则无法添加新物。”
至此，我们才能回到TPS的母体，在精益推行的过程中不忽视其每一个细节，强化母体的同时强大自己。
那么也许你会问，现在导入精益还来得及么？
广东精益管理研究院院长，益友会会长郭光宇先生近两年就有过言论：
“推行精益，最好的时间是十年前，其次就是现在！”
那么推行精益的时间从何而来呢？
罗胖讲了《得到》公司的脱不花的案例，创业四年的同时，结了婚，还生了两个孩子。她的时间是如何分配的呢？在自然的时间里，摆在她面前的问题永远是：下午五点，孩子发烧，是接着开公司例会，还是赶紧回家？晚上八点正在家里吃饭，是陪家人吃完晚饭，还是回公司处理一个急事？她面对的都是有权重或者说胜负已分的选择。所以对于做事的人来说，面对的就是一张时间表而已。
我相信在精益推行的过程中，我们经常会遇到没时间的情况。实际上，大部分情况不是没时间，而是我们潜在的做出了权重选择，我宁可磨磨蹭蹭的做张下周才要提交的报表，也不想去搞精益。为什么？
这个问题很关键。
《精益思想》中有一句话是这样说的：他们对精益生产方式的整个体系一无所知，却想孤立地推行精益系统的各个部分。延续上文提及的“还原”，精益思想的出现就是为了解决这个难题，但是当下很少有企业会先普及精益思想。再比如，很多公司学华为，片面的知道了“狼性文化”“军事化管理”“以奋斗者为本”“股权激励”等等，却很少有人熟读过《华为基本法》。
所以一部分时间的来源，是我们信了精益之后，系统的理解了精益之后，真正认可了精益之后，从其他地方拨过来的。
而另一部分时间的来源，则是生老病死自然时间的延长，本着“长期主义”的信念，如《六项精进》所言，“锲而不舍，持续不断，精益求精”。正如只有我们伟大祖国才做到的传承了几千年的传统文化，因为“所有能穿越时间的东西，就该坚守”。
时间有了，力量又缘何而生呢？
罗胖演讲后面的几点，多次提到了“信用”二字。
我们现在已经步入了“经营信用”的时代，以前信用卡晚还、不还没什么事，现如今银行拉黑，影响贷款，甚至影响买机票；以前欠钱不还，老赖没法整，现在有法律管治；以前特殊产品销售商家少，产品有缺陷用户也没办法，现在不行，用户可以立刻转身换一家。而现如今闯荡社会，交朋友，同事之间，陌生人之间也都是通过几次对信用的考验而有了下一步的选择。
所以，推行精益，内部的信用飞轮是至关重要的力量，也是精益文化养成的源泉。
我们只有尊重人的逻辑，尊重人性，用人的体验丈量企业管理方式方法的合理性，才能启动内部的信用飞轮。
现在，大部分推行精益的方法都是先搞示范线/样板线，这属于企业推动了第一下，而后坚守“长期主义”的理念，还原正宗的TPS，传授给员工，员工推动第二下，输出满足顾客需求的产品。近两年，身边的人用的手机，逐渐从苹果换成了国产手机，而且还会主动的推荐。人和人的感知一旦叠加，会形成一股漩涡般强大的力量，不断地卷入更多的人、更多的外部资源，推动一个东西飞速旋转，这就是“信用飞轮”，也是用户端推动的第三下，形成闭环，进入良性生态，不用大量的市场营销和推广。这就是精益思想强调过的“价值只能由最终客户来确定”。
而面对外部环境，不管工业革命到4.0还是10.0；不管机器人如何发展；不管人工智能、算法和代码如何发展，它们都是人设计出来的，最终还是人推动人的世界。
松下幸之助说过：人才是企业成败的关键。德鲁克说过：今后的企业发展竞争力是知识劳动和生产力。丰田公司提过：今后的企业发展不是靠工业4.0，而是靠人。关田铁洪的《精益落地之道》中写道：只有人真正理解精益，真正实施精益，才会体现精益的效果。所以，这一部分力量源于我们自身的内核。OK，拿到了精益成功的公式，还原了精益方法论，时间有了，力量有了，不管你是不是普通人，只要在“长期主义”的复利下，定会积累成奇迹，打造出永动的精益飞轮，时间会帮助我们给出答案。
因为约翰·列侬说过：“所有事到最后都会是好事。如果还不是，那它还没到最后。”
我第一次听过类似的话，还是在孙红雷2014年拍的电视剧《一代枭雄》里面。
在文末，我想模仿罗胖在跨年演讲第六部分的套路。如果你信精益，热爱精益，请转发这篇文章到朋友圈。并带上“让精益流行起来”这七个字。感谢你的阅读。,
