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为了及时总结公司筹建阶段的工作，对各部门、分公司和员工的工作业绩和工作表现进行客观评价，激励员工工作积极性，人力资源部于200×年12月25日至29日组织实施了年度绩效考核工作。
共有35人参与了年度考核，其中正式参加考核的人员有28人，7名新进员工以同级评价或下级评价的方式参与对本部门员工和部门经理的工作表现和工作胜任能力的考核。28人包括公司领导2人，部门经理(含副经理)9人，员工17人(含试用期届满的员工6人)。
在数据统计的基础上，对考核结果进行了分析，并针对存在的问题提出了改进措施，为修订《绩效管理暂行办法》提供依据。
1.数据统计1)分公司绩效考核结果分公司考核结果汇总，见表12.16。最高分90.5分，宁波市分公司；最低分77.0分，温州市分公司；平均分80.9分。
分公司考核结果汇总
分公司考核指标结果，见表12.17。最高得分比例93%，指标2；最低得分比例74%，指标3；平均得分比例89%。
分公司考核结果(指标)
2)部门绩效考核结果部门考核结果汇总，见表。
(1)部门考核总分：最高分91.5分，人力资源部；最低分86.5分，工程建设部；平均分88.7分。
(2)部门任务绩效：最高分92.5分，人力资源部；最低分88.5分，工程建设部；平均分90.9分。
(3)客户评价：最高分89分，人力资源部；最低分80.6分，市场经营部；平均分83.5分。
部门考核结果汇总
3)部门经理绩效考核结果部门经理考核结果汇总，见表。
(1)考核总分：最高分94分，×××，人力资源部；最低分88分，×××，市场经营部；平均分90分。
(2)工作表现：最高分100分，×××，人力资源部；最低分91分，×××，市场经营部；平均分94分。
部门经理考核结果汇总
部门经理工作表现矫正数据，见表。
(1)指标：部门经理工作总体表现很好，得分94分；各方面表现比较平衡，责任意识98分，团队意识94分，创新意识88分，学习意识95分。
(2)评价者：不同评价者的评分比较一致。员工自我评价与同级评价得分非常一致；上级评价与总体评价接近；下级评价在各方面略微偏高一些。
部门经理工作表现(矫正数据)
4)员工绩效考核结果(矫正数据)员工绩效考核结果矫正数据，见表。
(1)考核总分：最高分101.6分，×××，网络运维部；最低分83.6分，×××，市场经营部；平均分91.9。
(2)任务绩效：最高分108分，×××，计划财务部；最低分84分，×××，市场经营部；平均分92.6分。
(3)工作表现：最高分101.2分，×××，网络运维部；最低分82.3分，×××，市场经营部；平均分91.2分。
员工绩效考核结果矫正数据汇总
员工工作表现考核结果，见表。
(1)指标：员工工作总体表现很好，得分91分；各方面表现比较平衡，责任意识95分，团队意识92分，创新意识88分，学习意识89分。
(2)评价者：不同评价者的评分比较一致。员工自我评价与同级评价得分非常一致；上级评价在各方面略微偏低一些。
员工工作表现考核结果
2.结果分析1)分公司绩效考核结果分析
从表来看，平均分在80分以上，参加考核的5个市分公司在筹备期间取得了比较好的绩效。省公司在筹备期间取得的各项成绩与各市分公司的努力是分不开的。
从表来看，完成最好的指标是指标2“积极配合省公司做好集团公司骨干网的建设工作”，得分比例93%；完成最差的指标是指标1“积极做好业务市场拓展的前期准备工作”，得分比例70%，应该引起省公司的注意，按照“以客户为中心、以市场为导向”的竞争策略，提升市场营销能力。另外，各市分公司在指标5“配合省公司做好人员的招聘录用工作”和指标6“搞好内部管理，根据省公司有关管理办法和规定制定实施细则，逐步建立和完善内部管理机制”方面都取得了较好的绩效；但是在指标3“配合省公司制定本地网发展规划及近期建设计划”和指标4“做好本地区互联互通的有关工作”方面需要改进。
宁波市分公司在各个指标上都取得了较好的业绩，特别是在指标5“人员招聘录用”方面取得了满分15分；温州市分公司在指标1“业务市场拓展的前期准备工作”和指标4“本地区互联互通”方面需改进绩效；杭州市分公司在指标3“本地网发展规划及近期建设计划”及指标4“本地区互联互通”方面存在不足；台州市分公司在指标1“业务市场拓展的前期准备”方面存在不足；衢州市分公司在指标3“本地网发展规划及近期建设计划”和指标6“内部管理”方面需要改进。
2)部门绩效考核结果分析
从表来看，省公司各部室在筹备期间也取得了较好的绩效，平均分为88.7分。各部室较好地支撑了省公司整体绩效，并指导各市分公司的组建工作。从部门绩效的两个来源来看，各部门在独立工作方面较强，同时在部门间协作方面略显不足，具体表现在任务绩效较高，平均分90.9分；客户评价较低，平均分83.5分。
人力资源部在部门绩效，包括任务绩效和客户评价方面都取得了最好的业绩，其中部门绩效91.5分，任务绩效92.5分，客户评价89分。从具体的考核内容来看，值得注意的是，人力资源部在“招聘录用和人力资源配置质量”方面取得了满分。
工程建设部的部门绩效和任务绩效虽排名最后，但总体上还是取得了较好的业绩，其中部门绩效86.5分、任务绩效88.5分。
市场经营部在客户评价方面排名最后，平均分80.6分，存在改进的空间。
3)部门经理绩效考核结果分析
从表来看，省公司各部门经理都表现出较强的责任意识、团队意识、创新意识和学习意识。这些行为表现获得了来自上级、同级和下级的一致认同，并与自我评价接近，说明评价是比较客观的。在他们的领导下，各部室、员工均取得了较好的绩效，较全面地反映了部门经理绩效的三个来源(个人承担的任务绩效、下级的绩效、与其他部门共同完成的任务)。
4)员工绩效考核结果分析
(1)总体分析。从表来看，参加年度考核的员工在任务绩效和工作表现两方面均取得了较好的绩效，其中员工绩效平均分为91.9分，任务绩效92.6分，工作表现91.2分。说明全体员工在筹备期间为省公司各方面业绩的取得作出了积极的贡献，在完成部门和岗位相应的任务的同时，体现出符合公司现阶段的“三创文化”。
网络运维部的员工×××在总分和工作表现上排名第一，分别为101.6分和101.2分；计划财务部的员工×××在任务绩效上排名第一，为108分。
市场经营部的员工×××在总分和任务绩效上排名最后，分别为83.6分和84分；市场经营部的员工×××在工作表现上排名最后，为82.3分，存在一定的改进空间。建议由部门总经理与他们进行沟通，并由人力资源部进一步分析考核指标，为岗位培训提供依据。
(2)工作表现分析。从表来看，绝大多数员工都表现出较强的责任意识、团队意识、创新意识和学习意识。这些行为表现获得了来自上级和同级的一致认同，并与自我评价接近，说明评价是比较客观的。
(3)比较部门经理和员工行为表现的评价结果，发现两者评价风格存在一定的差异：下级对上级的评价倾向于偏高一点，上级对下级的评价倾向于偏低一点。
1)绩效结果
从考核结果来看，无论是分公司、部门还是员工在筹备期间都取得了较好的绩效，各个层面作出的贡献和努力应该得到认可。分公司需要在业务市场拓展方面下功夫，省公司各部室需要在团队协作方面作出改进，“内部客户”的意识需要进一步强化，特别是要坚持省公司为基层服务的思想。员工需要人力资源部提供考核结果，由各部门总经理进行个别反馈，并进行绩效沟通面谈。
2)方案及实施中的问题
(1)在技术方面，存在的主要问题是如何在360度考核中消除考核者打分的差异，员工互评、部门客户评价(多对多评价模式)通过对评价风格的矫正已得到解决，员工对部门经理(多对一评价模式)的评价风格的偏差仍没有解决，需要进一步研究。
(2)结合考核结果，修订绩效管理办法。在原绩效管理暂行办法的基础上，对中高层管理人员(包括分公司领导班子成员、省公司各部室负责人)引入述职报告进行考核。季度考核以任务绩效和工作表现为主，年度(或半年度)考核结合胜任能力考核，应用360度考核。
(3)重视绩效沟通与反馈。人力资源部要在数据统计与结果分析的基础上及时撰写绩效报告，并将考核结果提供给各部门总经理，由各部门总经理及时与员工进行绩效沟通与反馈；同时，人力资源部应针对胜任能力考核结果，撰写能力分析报告，并将考核结果及细分项目提供给培训负责人，建立员工培训发展档案。建议培训负责人查阅员工年度工作小结，并将其作为员工培训的依据之一。
(1)部门经理的工作表现、工作胜任能力的上级评价缺少总经理的评价，可能会影响数据的准确性和结果分析。
(2)涉及多对多的评价数据都进行了矫正，包括客户评价、部门经理的工作表现、员工的工作表现。
(3)没有进一步分析客户评价中的问题。
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