来源：第三只眼看零售 作者：赵向阳
目前国内主流的便利店模式大致分为两类：一是借鉴了7-11、罗森、全家等日系品牌的紧密型加盟便利店，诸如唐久便利、乐豆家、全时等；二是类似于美宜佳、芙蓉兴盛这样的松散型加盟便利店。
天虹股份旗下便利店品牌天虹微喔试图走出中式便利店的“另类样板”，即在营运标准和服务细节上向日系便利店看齐，而在商品结构上大胆引进水果、蔬菜以及中式快餐等更加符合国人消费习惯的“大生鲜”品类。
“便利店本是舶来品，它主打的饭团、关东煮、甜点、沙拉等都是根据日本消费者口味制作的鲜食，为什么不可以在便利店中引入桂林米粉、热干面、车仔面等更加适合’中国胃’的食品呢？”天虹微喔总经理朱艳霞提出了一个大胆的想法。
这体现出天虹微喔在定位上的细微差别：由于高度城市化下的快节奏生活，日式便利店以个人消费为主，而中国的家庭消费场景居多。因此天虹微喔的定位是“个人 新家庭”，由此延伸出便利、生活和无人三种店型。
在深圳市场，7-11、天虹微喔、全家三大便利店品牌呈现三足鼎立的态势。7-11门店数200-300家，是当地老大；天虹微喔以160家的门店规模紧随其后（其中30家门店位于厦门）；全家门店数100家出头。
三大便利店品牌各有特色。华南7-11由香港牛奶公司经营，它的特点是运营能力强、门店坪效高、在学生群体中口碑良好；全家的特征是门店面积大、形象好、全国统一标准，关东煮和烘焙类商品是强项。
“便利店在常规商品上玩不出太多花样，只有鲜食品类才能彰显它的差异化。天虹微喔的突破方向就是强化地方特色的中式快餐”。朱艳霞告诉《第三只眼看零售》。
并购中起家
碰撞中前行
在中国便利店序列中，天虹微喔起步较晚。2014年12月，天虹出资2909万元并购深圳万店通，成为天虹微喔的班底。深圳万店通是本地便利店品牌，经营模式较为传统，烟酒销售占据较高比重。
“这场并购是一笔具有战略意义的投资，标的拥有常温和低温配送体系，关键是为天虹微喔吸纳了不少优秀人才，其中一些店长在与房东和消费者沟通方面具有丰富经验”。朱艳霞告诉《第三只眼看零售》。
并购之后的天虹微喔团队存在三种经营理念：一是朱艳霞等具有外资零售背景的职业经理人；二是来自天虹旗下space超市的团队；三是万店通保留下来的干部。
三种经营思维在新生的天虹微喔上发生剧烈碰撞。比如做惯了大店的朱艳霞怎么也不会想到面积只有一百多平的小店反而管起来更难。大店希望与制造商直接对接，中间环节越少越好，那样会有更多利润空间；而便利店则更需要跟一些具有商品整合能力的经销商合作，那样才能够实现商品高周转和货架高效利用。
再比如，一直跟周边烟酒店、批发市场比价格的传统便利店思维认为天虹微喔的商品定价高，卖不出去，他们的惯性是注重烟、酒、饮料、休闲食品，而对于鲜食品类和生鲜经营比较保守。
2016年，天虹微喔聘请一家日本咨询公司对其经营模式进行梳理。咨询公司专家分析数据之后得出的结论是，天虹微喔有50%的商品是无效商品，如果五颗星是最高级别的话，天虹微喔只能得到两星。
“这个结论让我们意识到必须从超市思维向便利店思维转型。以商品结构为例，超市思维下需要满足全家全时段的商品供应，而便利店思维需要掌握关键时间节点的关键商品。再以商品包装为例，超市思维要求经营大包装，而便利店需要小包装，一盒饼干250G就已经足够了。我们开始关注货架的陈列效率，研究每个单品产出，其目的是让商品要匹配门店的经营面积”。朱艳霞表示。
具体到门店经营，处于探索阶段的天虹微喔有很多声音，运营有运营的说法，采购有采购的说法，莫衷一是。最终，各类观点伴随着天虹行销月刊的推出而得到统一。行销月刊是一本16开本的印刷册，相当于微喔便利店全体成员的工作手册。行销月刊内容大致分为运营和营销日历、重点活动操作规范、门店氛围布置细则、促销陈列和指导、新品引进明细表、物料标识清单等。
从《第三只眼看零售》获得的一份天虹微喔行销月刊来看，上面事无巨细地规定了运营和营销每天要做的事情；每个商品的条码、零售价、最低陈列量、陈列图等；甚至包括门脸上张贴哪些标识、海报张贴位置、推拉门胶条的材质和字样都有详细规定。换言之，只要门店员工严格完成行销月刊上的规定动作，那么这家店就能够经营好。
“每个月18日就会有下个月的行销月刊电子版制作出来，该月22日我们会以行销月刊为核心召开店长会，明确下个月的工作重点以及协调各个部门。此外，为了让大家能够更好执行行销月刊，我们每个月25日都会就行销月刊内容对员工进行考试”。朱艳霞告诉《第三只眼看零售》。
2014年到2016年，是天虹微喔从万店通模式走向全新模式的调整阶段。我们从经营数据的前后对面来看，客单价从11-12元提升为16-17元；香烟销售比重下降了，从35%-36%下降到20%以内。
便利、生活、无人三大店型
单店日均销最高可达两万
如前所述，天虹微喔的定位是聚焦“个人 新家庭”消费。其中“新家庭”指的是年轻的小家庭，夫妻双方都是上班族，家庭收入良好的都市群体。
在这样的定位下，天虹微喔分为三大产品线，分别为便利店、生活店（开在社区）以及无人店。便利店瞄准的是个人消费及上班族的生意，选址主要位于临街商铺、写字楼、地铁等地段，毛利率为36%左右，是天虹微喔的主力产品。
生活店可以理解为社区店，在商品设置上考虑到了新家庭的消费需求，在传统便利店品类上增加了水果、蔬菜、包装肉、低温奶制品、烘焙、配菜（精包装、半成品、成品）等。天虹微喔社区店将传统便利店鲜食和水果、蔬菜、肉等统归为“大生鲜品类”，占到了门店销售额的50%。
对比天虹微喔便利店和生活店，我们发现便利店的毛利率要高于社区店（毛利率35%以上），但商品数要少于社区店（商务店SKU1500个，社区店SKU2500-3500个），二者的经营模型有较大差异。
《第三只眼看零售》走访了天虹微喔位于深圳侨香公馆的一家社区店。这家140平方米的门店日均销售可达两万元，而在它旁边就有一家名为番薯藤的社区生鲜店。“生活店目前我们只有15家。我们的社区型便利店与目前业界火热的社区生鲜店还是有不同的经营逻辑。社区生鲜是一种巨大的诱惑，但也隐藏风险。”朱艳霞表示。
Well GO无人店是天虹微喔正在测试的一个项目。按照计划，Well GO未来将重点布局社区和办公商务场所，成为都市居民生活的“大冰箱”，为社区家庭和写字楼白领提供当日出品的新鲜冷冻冷藏食品及其他日常所需。
需要关注的是，我们认为天虹微喔有两大特色是其与生俱来的基因。
一是水果品类的经营。天虹微喔一开始就把水果作为一个重点品类来经营。按照朱艳霞的说法，天虹微喔可以不卖菜、不卖肉，但一定要卖水果。天虹微喔水果陈列面积从10-30平方米不等，主要包装好的精品水果为主，SKU数大概有65-75种，这一数字可以比得上一家常规意义上水果专业店了。目前，水果销售占到了天虹大生鲜品类的30%。
二是年货经营。2019年1月1日至27日，是天虹微喔年货销售旺季。天虹微喔的一些生活店拿出门店门口一小块地方来打造年货堆头，主要经营开心果、曲奇饼干、坚果、水果礼盒等。由于跟天虹space超市共享供应链，天虹微喔卖不完的年货可以退回到大仓再由超市供应链体系进行消化。
据朱艳霞介绍，天虹微喔今年年货比去年增长八个点。“年货销售体现的是爆品经营的思维。年货销售周期过后，我们就要准备正月十五汤圆、水饺的促销”。朱艳霞告诉《第三只眼看零售》。
天虹微喔水果陈列
天虹微喔年货堆头
盒饭战略
向制造型零售商迈进
朱艳霞有个观点：便利店的灵魂是鲜食，鲜食的灵魂是盒饭。因此早在2017年，天虹微喔门店就上线了中式盒饭。
“最初我们是跟一家团餐供应商合作标准化的盒饭供应。这家供应商也是高铁上的盒饭供应商。你在跟一些团餐供应商谈判的时候发现，便利店经营盒饭其实是供给侧不足。供应商们的菜单半年才换一次，你要让他们按照你的要求改变包装、口味是不可能的”。朱艳霞表示，“我考察日本便利店的时候得到一个数据，围绕7-11有两千多个供应商为它提供独家商品，甚至它门店的微波炉都是自主研发的，中日便利店的差距可见一斑”。
目前，天虹便利正在与一家叫做长白侯食品的公司联合研发地方特色的中式快餐。与此前合作的供应商相比，长白侯是一个崭新的团队，在菜品研发上比较有想法。目前双方合作的盒饭有三十余种。
“这是一个慢慢打磨的过程。比如我们在推出第一档川菜系列盒饭的时候，由于材质没有把控好，盒饭一加热它的盖子就变形。另外，米饭的口感和菜品的稳定性有待提高”。朱艳霞表示，“目前天虹微喔盒饭平均价格超过20元，这个价格有点高，未来是否可以在保证品质和毛利不变的情况下，将成本降低到15元上下？当然这需要盒饭的销量要起来”。
另外，门店的配合也是很重要的一个方面。“由于盒饭当天卖不出去就要求报损，门店会承担相应的损失。因此很多门店都不敢去定太多盒饭。但这样无形中提高的机会成本。正常来讲，我们是允许门店盒饭的报废率控制在6%-7%”。朱艳霞表示。
朱艳霞坚信，强化地方特色的快餐经营是天虹微喔向制造型零售商转型的必经之路。“我们的店里有桂林米粉、热干面、藤椒面以及重庆小面，还有川菜、湘菜系列的盒饭。背后有个可能你也不相信的数据，天虹微喔消费者中四川、湖南、东北的占到了35%以上，反而本地人很少”。朱艳霞告诉《第三只眼看零售》。【完】
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