贞观十年，太宗谓侍臣曰：“帝王之业，草创与守成孰难？”尚书左仆射房玄龄
对曰：“天地草昧，群雄竞起，攻破乃降，战胜乃克。由此言之，草创为难。”魏征对曰：“帝王之起，必承衰乱，覆彼昏狡，百姓乐推，四海归命，天授人与，乃不为难。然既得之后，志趣骄逸，百姓欲静而徭役不休，百姓凋残而侈务不息，国之衰弊，恒由此起。以斯而言，守成则难。”太宗曰：“玄龄昔从我定天下，备尝艰苦，出万死而遇一生，所以见草创之难也。魏征与我安天下，虑生骄逸之端，必践危亡之地，所以见守成之难也。今草创之难既已往矣，守成之难者，当思与公等慎之。”
这段话来自《贞观政要》。大意（只是大意）如下：
贞观十年，唐太宗李世民对大臣说：“帝王的事业，打天下与守天下哪个更难？”
房玄龄说：“天下大乱时，群雄并起，要去攻城略地，驱逐异己，所以打天下更难。”
魏征却说：“天下大乱时，揭竿而起，顺应时代潮流，人人喜闻乐见。但是得到天下后，君王骄傲放纵，置之不闻人间疾苦，国家就开始每况愈下了，所以守业更难。”
唐太宗说：“房玄龄跟我一起平定天下，历经千辛万苦，九死一生，所以认为创业更难。而魏征与我一起安定天下，考虑到娇淫放纵的危害可能导致的祸端，所以认为守业更难。现在的情况是创业的艰难已经过去，而守业的艰难，才是我们各位需要慎重考虑的事情。”
李世民给了一个极具备辩证思维的结论，直达问题的本质，一代君王，远见，能力和才学，真不是盖的。
创业艰难，守成不易！
回到精益推行和实践上来！
在推行精益的过程中，前期是很痛苦的，就如我自己曾经历的点点滴滴。
但这一阶段事实上是最容易产生视觉冲击效果的一个阶段，比如，
- 通过改善布局，突然给大家一个耳目一新的视觉效果；
- 将批量生产变成流动生产（甚至单件流生产），产出（效率）爆炸式的提高；
- 减少了大量的在制品库存，令人咋舌的空间利用；
- 大量的过程改善，各种各样新奇的工装，治具，工具层出不穷；
- 过程（包括动作）的拆分彻底颠覆了人们以前对于工序（工位）的认知；
- 现场的5S让人感慨原来自己的车间(工作场所）更世界级工厂比起来原来只有一个你的距离；
……
这一阶段的成果实际上是非常振奋人心的，当然是前提是你要做得到！
但是需要清晰认识到的是：
行百里者半九十，而走到这里，对于精益实践来说，也就是刚进个门。
如果把精益生产
看做一个生产管理方面的新产品，
那么我目前所做到的阶段也就是个样品验证的阶段，距离大批量生产还有很长的路要走。
当然，样品验证还是成功的。
就目前而言，第一条生产线到今天有了一个基本的模型，运行效果也还说得过去。
但我自己非常清楚，目前的结果只是昙花一现，目前所有看似耀眼的成绩，那都是在我的软硬兼施，威逼利诱
（必须说明，威逼没有，利诱是真的）之下才有的。换句话说，如果我现在离开，不出3天，这条线就会垮掉，变得面目全非，目前的成绩有多喜人，到时打脸就会有多痛。
那怎样保住胜利的果实，同时进一步扩大战果（战场）呢？
修身，齐家，治国，平天下，说到底就是一个影响面的问题，从小到达，逐步升级。
精益推行也是如此，从一个产品到多个产品，从一个制程到多个制程，从一个区域到多个区域，如此反复，逐步扩大影响面，最终形成一个按统一规则运作的系统。
那这逐步进阶的工具是什么呢？
标准化！
所以，我也开始做标准化。
我理解的标准化包含两个方面：
- 生产运作流程方面的标准化
- 生产操作方面的标准化
流程方面的标准化
我理想中的生产现场是生产计划的到达是指导生产的唯一一个开关，生产计划一到，开关开启，然后每个人都按部就班，不假思索（重点是不假思索）就能按要求生产，并生产出符合要求的蟾皮，所以具体要求就是：
- 准确且唯一的生产信息（生产计划）定点准时到达。
- 生产信息（生产计划）准确的呈现在生产现场，且人人目视可见。
- 生产物料（包括标签）按照跟生产计划一致的顺序出现在规定的场所。
- 生产工具（工装，治具等）按照跟生产计划一致的顺序出现在规定的场所，并在1个节拍时间内实现切换。
- 产品的标准（标准样品，质量文件，操作文件）按照跟生产计划一致的顺序出现在规定的场所，并在1个节拍时间内实现切换。
- 有明确的生产节拍和操作指引。
- 每个人在每个岗位都具备同样的技能和技能水准。
- 物料专人按节拍配送。
- 有明确的质量管理流程。
- 有明确的设备，工装，治具维护管理流程。
- 有明确的作业时间规定。
- 问题发生时，有明确的遏制（停线），报警机制（ANDON），恢复和处理流程。
要做到这一点，所以首先我需要明确一个基本流程来处理上面这些事物，这个对我倒没有什么难度。
然后，我需要跟相关部门（开始也就是生产计划，仓库两个部门）去协商，毕竟，我还是需要有人将生产计划，物料等按要求提供过来。
费了一点口舌，但也没有什么太多波折，还是大体上还是很愉快的达成了协议。
在这中间，重要的是标准化，比如说时间，地点，方式，这些内容都需要明确规定并同意，比如生产计划的表格我也协助进行了标准化，因为我希望每个生产计划表达者和接受者都能看到同样的信息。
这些内容一旦确定下来，就不能单方面随意改。可以改，但一定是慎重的讨论分析过后的更改，而不是随意的变动。比如说生产计划到达的时间究竟是下午3点之前还是4点之前并不是最关键的，最关键的是大家都能按照约定的时间点同步协同。
接下来，我还需要在流水线上培养一个代理人。
需要这么一个人是很有必要的，这一点道理上不难理解，但在实际中让我反复折腾，几近心灰意冷。
主要的问题是关于成本和收益之间的考量。
首先，这是一个小公司，如果单独设立这么一个职位，就显得非常官僚，因为一条只有4个人的生产线，还配置一个管理者，视觉上就让人觉得多余，从成本考量上更是。在这一点上我都没有跟老板怎么沟通，因为自己这一关都过不了。
既然单独设一个职位不现实，那么只能由人兼任，所以接下来的问题就是：
由什么人来担任？
选项1：由其他的管理人员兼任。
:这样做首先的问题是如何确保这个人能跟生产线保持同步。
另外一个问题是如何让这个人接受精益的思想和方法。
选项2：由4个操作员
之中的一个人进行兼任。
但这样做最大的问题是如何让能确保这个人在从事正常的生产工作同时还能承担必要的管理职责。
首先尝试的是选项1，但很遗憾，结果未能成功。
所以最终尝试选项2.
因为最大的问题是如何确实这个人的管理工作和生产工作并行不误，所以我就再进一步分析各个产品的生产过程，然后从中提炼出大量的目前看起来更离线操作的工作，并将这些工作分开这个管理人员，比如，
- 很多产品是6个产品放入1个外箱，那么这个外箱包装的工作就可以从流水线上的生产节拍隔离出来（流水线是单件流）；
- 有一个剪皮圈的动作，单个剪的时候是6秒1个，但如果连续剪，平均耗时是2秒1个，那么这项工作也可能暂时先从流水线上隔离出来。
通过这么一些调整，我逐渐就做到了让这个人能从事一些管理工作，同时也能保持必要的生产工作负荷。
调整工作负荷时，我的基本思想就是，如果从这个线上减掉一个人，这条线的产出不能减少。也就是说，1个人调整出生产线，有些工作也要相应调整到线外，确保原本的节拍时间不受影响。
解决掉工作负荷的问题后，就要物色合适的人选。选这个人时要注意的是这个人要有意愿和能力成为你希望的那个人。同时必须相信，重赏之下必有勇夫，我这里重赏谈不上，但确实也给了人明确的实惠。口惠而实不至，只会画饼的事情最好不要做。
操作方面的标准化
这个是接触过精益或TPS的人都耳熟能详的东西，就是标准化作业。
做这个事情没有什么其他技巧，就是使用标准三件套：
- 秒表
- 时间观察表
- 铅笔
现在还可以加上一样：手机，用来拍视频，做动作分析。
细分动作，记录时间，合理分配，找到最佳的平衡点。
说起来简单，但是个很考验耐心的活。
同时很多时候，物理动作上的拆分和重新安排并不象时间数字上那么简单，直接。你可能需要非常多次的重新组合才能得到一个理想的结果，而这，极大可能要牵涉到设备布局，物料摆放等很多方面的工作。
比如，有一个产品，第2个工位的周期时间比第3个工位的周期时间要多出5秒，尝试了至少10几种方案，都不尽如人意，知道有天在生产时操作员突发奇想，将3工位中的一个5秒的动作移到工位2，而将工位2一个10秒的动作转移到工位3才比较好的解决了这个问题。
另外就是人员之间的差异导致在时间平衡方面的变动很难把握。而这必须通过持续的操作培训才能实现，但是有时我们必须承认，培训也不能完全消除这种差异（一定范围的差异必须接受）。这里当时有个大哥，非常踏实肯干，但就是无论如何也不赶不规定的操作节拍，在穷尽一切手段之后（当时确实是），最终还是成效不大，在几位大姐的一致声讨之下（毕竟大家还是有绩效指标和对应的绩效奖金），最后还是将大哥转移到下面的机加工车间去了。
建立标准流程以及标准化作业是创造稳定绩效的最重要的方法，没有之一。
只有在流程达到稳定之后，你才能有创意的进行持续改进。标准化是精益生产中那条始终链接每个改善环节的链条，它不是特定阶段单独应用的方法。
同时，需要理解的是，标准化不是指标准化的那个文件，而是凡事都需要标准化的概念！
很多书籍都说过（大野耐一也说过），现场的标准化作业就要由现场的人员来负责编写。但很多时候，这条路是走不通的，尤其是开始的时候。
这个时候，就需要拿出你对概念的理解了，不管谁来做标准，先将标准做出来再说。在我的案例中，操作员是没有这个能力来做这件事情的，能帮忙的IE或ME也是没有的，所以就自己观察，分析和编写。并且由于产品类型多，没有办法和时间将每款产品的标准化作业都在有限的时间内做到令人满意的程度，所以我采取的方法就是为每次生产做标准作业（有很多产品第一次都是根据图纸和样品凭想象做的），然后在生产时按照拟定的标准作业生产，有问题就调整并记录，生产完成后再做相应的改善，然后再形成新的标准作业。
如此周而复始，最终还是形成了一些看似微不足道，但实实在在的进步。
无论如何，
所有尝试精益生产的人都有必要明白，
任何作业在尚未制定标准之前，不可能达到真正的改进。
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