1978年12月，可口可乐与中粮达成协议，重返中国市场，由此揭开了中国饮料产业化的序幕。40年时间，中国GDP总量从3679亿元到827122亿元的转变，同时，中国饮料行业也由年产量10万吨变成1.8亿吨的逆袭。
最近一次可口可乐全球“刷屏”，是以39亿英镑的价格，大手笔收购英国咖啡连锁店Costa。其业务包括近4000家零售店、Costa Express自动售货店、家用咖啡店等。此次收购帮助可口可乐拓展了具有“关键技术和专业知识”的咖啡平台。
9月份，可口可乐以收购澳大利亚品牌Organic＆Raw Trading Co为跳板进入康普茶市场。该公司以生产Mojo品牌的康普茶饮品闻名，在短短八年内，其一跃成为澳大利亚领先的有机康普茶品牌之一。
近日，可口可乐又与Alizé达成协议，顺利收购法国Tropico品牌饮料。据报道，Tropico品牌去年收入约3400万美元。
事实上，这类大大小小的收购和投资事件为数众多，这家全球最大的饮料公司正朝“全品类饮料公司”的方向一路狂奔。
针对可口可乐在“全品类”转型中的营销变化，以及如何找准大众需求，实现“千人千面”沟通等话题，可口可乐大中华及韩国区市场营销副总裁鲁秀琼，独家揭秘其打造“全民爆款”的思路。
向全品类转型带来的转变
面对消费者口味的转变，可口可乐找到了一个全新的增长方程式。最核心的一个变化是，这家上百年历史的“老字号”正在向全品类饮料公司转型，要构建起覆盖消费者生活的庞大饮料组合。
因此，无论是收购还是内部孵化，可口可乐旗下的新品牌和新产品近年来明显呈爆发式增长趋势——同时也要求着管理方式及营销打法的转变。
可口可乐做的第一件事，是将旗下产品清楚地划分为三类：探险者品牌、挑战者品牌和领导者品牌。它们将相对应地采取不一样的商业模式。
经营领导者品牌是可口可乐向来擅长的，正确地铺货到该铺的地方，采取高举高打的方法。“对领导者品牌，仍然需要在整个圈层文化当中找到一个共性的深层次洞察，然后去用不同的个性表达。”鲁秀琼补充道。
如果说领导者做的是“面”，那么探索者，也就是小品牌，需要突破就是“点”。
鲁秀琼表示，探索者品牌需要找准今天消费者真正的“痛点”，据此找到品牌独一无二的优势，“这个优势不仅仅是你如何比精品做得更好，而是你怎么样可以让消费者过上更美好的生活”。
“这个‘点’还包括更精准的消费者定义、更明确的产品竞争优势、更抓第一眼感觉的包装，和更加有针对性的消费者沟通。”鲁秀琼说。
另外，她补充道，由于每一个探索者品牌的起始消费群体不一样，因此起始的渠道也是不一样的，这就造成了营销方法和资源的不一样。
至于挑战者品牌，则是介于两者之间。“对我们来讲，挑战者其实更像领导者，挑战者更多的是，你的每一个创新都能找到市场空白点，相对于竞争对手，领导品牌是一个突破。”她说。
一方面，可口可乐不断拓展旗下的产品组合，另一方面，也在不停淘汰“僵尸品牌”，将资源重新分配给那些能够带来最高回报的品牌。
鲁秀琼说，在中国，可口可乐对于新品的考核和淘汰没有一个严格的时间表，但会有非常清晰的业绩目标，包括单店销售等。“如果没有到达的话，就要去看产生这个问题的根本原因是什么，需要改善。”
一旦大公司的品牌开始增多，往往又会诞生一个新的潜在挑战：竞食效应，即品牌间互相博弈产生内耗，彼此抢夺市场份额。但鲁秀琼却不担心这个问题。
“我一直说，在中国，对于这块可能大家想多了。”鲁秀琼表示，尽管可口可乐在中国需要有产品组合策略，但由于“千人千面”的中国消费者很多元化，她并不担心推出新产品会侵蚀同品类产品的市场份额。
以可口可乐旗下的即饮茶产品组合为例。她说，可口可乐重新反思消费者需求，非常明确地看到今天的60后、70后、80后或90后中国消费者对于茶有着完全不同的诉求和认知。
“60后70后比较传统，喜欢喝茶体味人生；对于90后来讲，茶更多的是一种饮料，情绪上更多的是要放飞自我。”她说，“对于‘夹心一代’来说，他们上有老板下有下属，上有老下有小，面临着人生的转折点，开始从以前的纯吃货转变为关心健康饮食，开始慢慢地体验生活的苦和甜。”
正是基于这一消费者洞察，鲁秀琼介绍道，可口可乐最近推出的即饮茶新品“淳茶舍”，强调的产品特色就是“无糖但自带甘甜”，在突出令口味回甘的低温静泡萃取方式的同时，切合“夹心一代”消费者的人生状态和态度。
近年来，可口可乐新推出的其他饮料中也不乏同类型的产品，鲁秀琼认为，它们之间的定位差异也很清晰。
她以同样添加了膳食纤维的纯悦神纤水和可口可乐纤维 两款产品举例道，消费者选择后者是要选择一种无负担（guilty-free）的饮品，选择前者是为了享受快乐的味道（enjoyment）。
“可口可乐纤维 希望解决的是消费者的‘痒点’，在享受快乐的同时希望要健康一点。但是神纤水希望解决的则是消费者的‘痛点’，所谓的佛系养生。”她说。
“变”与“不变”
这位有着20年经验的市场营销老手认为，尽管快消品行业正在发生翻天覆地的变化，但产品营销的底层逻辑始终是不变的，变化的只是方式方法。
“我觉得‘大众’不是一个伪命题，这取决于你看到这个问题的层次有多深，从骨子里来讲，普罗大众的根本需求是一致的，改变的是在普世价值上一层的个性化需求表达。”她说，“万变不离其宗。”
因此，鲁秀琼认为，打造“全民爆款”产品取决于：第一，是不是能够找到普世价值。第二，是不是有能力以点带面，从个性化需求开始以滚雪球的方式给带动起来，最后，需要有一点运气。
“在这样一个大格局变化的时代，快消品牌营销可能很容易会去追一些热点和新鲜的东西，但是做市场营销的人还是需要去反思，什么是变，什么是不变。”她说。
鲁秀琼给出了她的答案：“我认为what其实是不变的，包括深入人心的洞察、品牌独一无二的优势、走心的故事，但是how在今天这个时间节点当中，其实是有非常大改变的。”
那么，可口可乐是怎么实践这一理念的呢？
在底层逻辑上，对于这种“以人为本”的打动消费者的沟通，可口可乐层出不穷的“瓶身营销”可以算得上是颇为经典的案例。
比如，最早推出的“Share a Coke”的昵称瓶，背后是可口可乐对于独生子女一代的“独而不孤”的洞察。
“2013年，我从韩国回来做汽水的总经理。那时我们非常明显地看到，对于中国的消费者来讲，他们其实有两个非常有趣的现象，一个是社交媒体的虚拟人格化，另一个就是独而不孤的社交需求。”鲁秀琼说。
因此，可口可乐通过“昵称瓶”的虚拟名字，展现年轻人社交标签的个性，同时鼓励互动。
在满足“千人千面”的需求上，可口可乐今年的世界杯营销就是一个例子。
这家公司首先对中国消费者进行了画像细分。“只有7%是铁杆粉丝，36%是号称还会看场球的伪球迷，剩下的就是不关心世界杯的。针对不同群体，我们的营销策略非常不一样。”鲁秀琼说。
早在今年4月底，可口可乐就开始针对铁杆粉丝做大力神杯的前期宣传，包括推出主题广告和比分瓶。而对于吃瓜群众“伪球迷”，可口可乐是在5月中才开始利用名人效应宣传，推出鹿晗拍摄的“有你才‘队’”广告，在过程当中去鼓励伪球迷们囤货，促进购买。
“对吃瓜群众和铁杆粉，只有促进购买这部分是共同的，剩下部分的营销策略其实是完全不一样的。我们现在有完全不一样的思考方式。”鲁秀琼说，以前业内的做法都是先拍完一支广告，然后剪成15s、5s等不同规格，现在是“真正以消费者为核心”。
她表示，可口可乐如今是“倒过来思考”——到底有哪些消费者，他们的心路历程分别是怎么样的，品牌跟他们沟通要产生的情感共鸣是什么，在不同阶段要做什么不一样的事情，“这一块思考清晰了，才做决定”。
在营销创意上，可口可乐也有很多与数字化结合的尝试。
比如，今年农历新年，可口可乐从产品包装入手，和支付宝合作推出了扫码AR互动的“福娃”主题促销。月前，可口可乐从设备上入手，首次投放了AI智能全自助冰箱，实现“扫码-开门-取饮料-微信或支付宝账号自动结算”的全自助服务。
连续3年来，雪碧每年夏天和墨迹天气、麦当劳等推出“35℃计划”——当地达到35℃的高温时，墨迹就会给它的用户推送本地城市的一个雪碧优惠券，用户可以去当地的麦当劳店或者直接在饿了么上用优惠券点单。
“如果你回过头去看的话，它其实是多方共赢的。首先对于墨迹来讲，这当然是一个增加用户附加值的方式；对麦当劳来讲，今天7月份一个月就有500万人进店换券，无疑带动了单店客流；对我们来讲，其实是反复地强化了所谓的喝雪碧的触发点和消费习惯：天气热你就喝雪碧，‘晶晶亮，透心凉’。”鲁秀琼说。
对于可口可乐来说，要提出一个数字化营销创意，是在找“三个圆圈的结合”：1.消费者路径（consumer journey）；2.品牌优势（brand edge）；3.数字化的外部环境（digital context）。
鲁秀琼认为，从根本上来讲，“数字营销”是一个伪命题。“这年头没有数字营销，只有在数字化和多维时代里面市场营销的重新反思。”她说，骨子里还是以消费者为核心。
来源 ✎ 小食代（ID：foodinc）
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