阿里前HRD张丽俊在一次公开演讲中，提到了组织发展：
“你们知道，在HR领域，哪个部门的人是最贵的吗？就是组织发展里的老大，因为他要把各层管理者的能力提升起来，往前走，全中国不超过十个人。”
诚如张丽俊所言，组织发展的人才十分稀缺。
国内HR的人数，没有官方的统计口径，依据40:1的HR配比，国内职场人数8.5亿人，HR的人数大概2125万人。受传统六大模块的影响，大部分管理类毕业生，毕业就投入了某个模块，埋头苦干。
这也导致OD的入门者寥寥无几，OD的高端管理，更是凤毛麟角了。“物以稀为贵”，OD的价格也就居高不下。
面对组织架构HR能做什么？
HR需要扮演怎样的角色？
从新闻中可以了解到，熟知的大企业在每一年都会应对组织结构调整，那么HR充当着什么样的角色？我觉得需要做的3件事分别是：
1、激活个体
这是一个个体觉醒的年代，老一套忽悠员工的策略已然是行不通了。员工与传统组织架构之间的矛盾也日益凸显：
员工希望挑战性与个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，因而限制了员工成长、发展的机会。
员工逐渐倾向于相互影响的管理形态，他们希望公平、平等的相待，但组织仍然以阶级层次、地位差别为其特性。
员工更注意、关心到组织生活情绪的感情面，比如，个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现，然而组织仍强调理性，不注重组织的情绪面。
员工正逐渐缺少竞争的力度，但经理人员却仍然以员工过去习惯于高度竞争的方法，来设计职位、组织工作、设定报酬制度等。
如何激活个体，让每个员工迸发出活力，或许是组织架构设计最大的难点。而组织必须率先做出改变，而这些过程可以循序渐进，从基础的员工调研开始。
2、协调职能
组织架构调整除了注意个人层面，当然也绕不过组织层面。
很多企业领导在设立组织的时候都是拍脑门的，比如在有销售部的情况下，另行设立一个大客户部，最后导致组织之间出现互相争夺，相互不买账的情形。
在组织架构调整过程中，就需要充分考虑组织之间职能的交叉和配合，裁撤冗余，合并职能，精简架构。
3、自我推翻
传统企业追求成本最低化、质量最优化，稳定的组织和固化的流程是与之匹配的最佳状态，但现今要求企业不断创新、迭代和突破，需要有动态的组织与之匹配。
打个比方，现在的职场，恰如俄罗斯方块。一个黄色长方形挂在了求职网站上，一家公司恰好在短期内缺一个长方形，于是，这家公司便将这长方形放在了相应的插槽里。
互联网思维，更准确地表达了企业管理转型的核心所在。为抓住发展机遇，应对动态竞争，企业必须打破原有组织结构，以更好的管理能力、更强的责任心，更适合的激励机制和创新的管理体系为目标，实现企业的自我变革。
很显然，腾讯的变革方针是正确的，那么我们能做什么？我们的企业能做什么？我们人资又能做什么？
为此，我们曾在本月初带来线下公开课《组织发展新视界----深度解读BAT、华为的OD最佳实践》深圳站，邀请了原腾讯总部的组织发展（OD）经理程功，他将自己在腾讯多年OD工作实践的经验分享给想转型OD和企业需要组织设计岗位的企业HR。
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由于公开课名额稀缺，但需求火爆，根据大家的反馈，依旧邀请了来自腾讯的程功老师，在10月12日-13日特别加开一场线下公开课。
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