面对激烈的市场竞争，企业要想在竞争中健康地生存下去，就必须加强企业内部管理，苦练内功。在由粗放型经济向集约型、高质量发展转变的过程中，经营管理思想也在不断地改变，在计划经济时代，“一触即发式的创新”思想与“达标”的思想深入人心，在当时取得了很大的成效，发挥了积极的作用，随着经济体制的转型，这种管理思想越来越不利于企业的长远发展，所以我们应逐步改变这种思想。步入市场经济时代以来，“改善”的经营管理思想愈来愈受到管理者的青睐，亦正发挥着举足轻重的作用。
在美国MBA教材里这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程---不断制定并达到更高目标。牛津词典中“改善”的定义为：一种企业经营管理理念。即用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革，能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质性的成果，但创新是一触即发式的、有风险、并且它的成果经常有争议。况且，科技上的突破、最新的管理思想或最新的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合我国的企业现状。
相对于一触即发式的创新思想而言，“改善”的思想所带来的效果，在许多人看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步、一小步，阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。“改善”的思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。
达标 -- 被动式的经营管理思想。过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会淡化企业干部积极改进的工作意识。
国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国家、国家或者上级主管单位、某个领导集团制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等下一个标准的出台，如果没有新的标准出台，企业就没有管理提升的意愿。国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。
在国内的许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。管理者不去关心整个过程的变化趋势，这实际是一种静态管理的思想。海尔提出：“每天进步一点点”，这是一种动态的管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较。在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。
此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是“改善”的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。
改善 -- 主动式的管理思想。“改善”是一种主动开放式的管理思想，追求更低成本、更高效率、更好质量、更短交货期，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。
与达标思想不同，“改善”思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是有持续不断地“改善”意识，追求更好的意识！
当企业经营管理者认识到“改善”的意义，刻意培养“改善”文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状态，努力去发现问题、解决问题、总结提高。
达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维。
“改善”意识所带来的影响是巨大的。某世界500强公司在国内最大的部门制造部，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0.07件，一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效应金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。
由此可见，“改善”的经营管理思想，是一种适应时代发展潮流，顺应管理者需要的动态的经营管理思想，这种管理思想在企业内部的普及不会是一蹴而就的，它需要管理者不断培养“改善”的意识、培养“改善”的管理文化。
“改善”的思想不是一种可有可无的小打小闹的经营管理思想，它是一种经营管理理念、一种企业管理文化。
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