工作分析，简单来说，就是人力资源管理者或部门负责人，在较短的时间内，了解公司内部岗位有关工作信息与情况的一种手段和方法。从工作分析的具体过程来看，工作分析是一种活动或过程。具体讲，它是岗位分析者采用科学的、适用的、恰当的手段与途径，直接或间接的收集、比较、综合分析有关工作岗位的信息，并就工作岗位的基本职责、资格要求、任职条件、工作环境、工作内容等做出规范性和格式化的描述与说明，其目的是为组织的发展、组织规划、人力资源管理及其他管理活动提供基本依据。简单来讲，工作分析的目的就是厘清岗位的“职、责、权、利”。
工作分析是企业管理工作的基础。工作分析是个过程，工作分析的结果---职务规范；也叫工作说明书、岗位说明书或岗位描述。需要特别说明一点，岗位分析的对象是岗位，而非人；这一点尤为重要！
从人力资源管理理论来讲，岗位分析的方法很多，诸如：职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）等。
结合管理咨询实践经验，实则在实际的岗位分析过程当中，最常用，也是对好用的工作分析有三种，具体内容如下：
一、问卷调查法
问卷调查法，顾名思义，就是以问卷的形式和途径，对公司内部所有岗位的“职、责、权、利”进行信息收集，信息整理，信息输出的方法。从其过程来讲，企业人力资源管理部门需要预先制定“岗位说明书制式模板”，然后将岗位说明书模板下发至各部门、各岗位；可以先由岗位任职者按照本岗位的工作任职条件、任职内容等模板要求的内容进行初稿填写。随后、部门负责人、人力资源部相关人员可以组成岗位说明书初稿评审“三人组”，即岗位任职者、部门负责人、人力资源部人员组成评审小组，对岗位说明书进行最终的评审和修订。
二、访谈法
访谈法，就是由岗位说明书的撰写人，与任职者本人，部门负责人等人员进行“一对一”或“一对多”的面谈。通过详细的面谈，了解和记录访谈对象任职岗位的“职、责、权、利”，然后形成职位说明书初稿。需要特别说明的是，与访谈对象的访谈并非是漫无目的访谈，而是有预先确定的访谈内容。细心的读者会发现，其实预先确定的访谈内容大致是和岗位说明书模板是雷同的。原则上能够使用问卷法就不使用访谈法，因为两种方法的目的是一样的；只不多，对于书写能力较差的岗位，也只能退而求其次，使用访谈这种“笨拙”的方法了。
三、观察法
这是一种更加“不聪明”的岗位分析方法，该方法主要应用在一些特殊岗位，比如书写能力不强（甚至不会写字）、又无法通过访谈进行工作分析的岗位。严格意义上讲，这是一种“被迫无奈”才适用出来的方法。可能会有读者问了？有这种字不会写，话不会说的岗位吗？答案是肯定的。
2014年，我带队为浙江一家大型影视拍摄基地进行人力资源体系建设，该影视城是国内知名的影视拍摄基地。在岗位分析阶段，就遇到该影视城的下属餐饮公司有一个“烧饭工”岗位，这个岗位是由几个大爷组成的一个小组，每天蒸大米饭，浙江本地人，一口的浙江本地“乡音”。这些大爷饭烧的很香，但就是不识字，也不会讲普通话，为此，咨询小组甚是着急和为难。最后，迫于无奈，我让咨询小组的两位助理（浙大在读研究生）跟着这几位大爷学习了几天，每天从仓库领米到米饭蒸熟，全程跟踪记录。功夫不负有心人，几天之后，这个“烧饭工”岗位说明书顺利完工。
最后，在此提示一下，工作分析的对象是岗位，而非这个岗位的任职人。
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