随着国内制造企业的管理从粗放向精细转化，外来的一些管理工具，如ISO标准化、TQM、6sigma、精益生产、SPC、QCC、5S、绩效管理、阿米巴，不同程度地被引入到企业管理中。
要说这些工具无用，肯定不对。要说都物有所值，很多情形下，好像也不对。
据我所了解，企业导入这些管理工具的动机，基本上来自外部的压力（如客户要求、投标需要、政府奖励）或宣传（咨询公司为主），极少数是自发的、主动的。对中小型企业，尤其如此。
华为很早期花巨资主动导入流程管理，内部阻力也很大，但任正非顶压坚持，经过阵痛期，最终受益良多。从这点来看，任总的个人品质是顶牛。
然而，对大多数企业而言，各种管理工具被动引入，并没有起到预期的作用，有的成为鸡肋，有的甚至产生反作用。
比如，我比较了解的ISO体系认证，武断些说，取得证书的企业中，80％成为摆设（给客户看的，给认证机构交差的），对企业流程管理基本无用，15％有些作用，5％真有用（流程按企业实际策划，执行到位，并形成不断改善的机制）。
我认为，原因无外乎如下几条。
一，企业既存的管理机制（即使未能标准化、人性化、长效化，但天然存在的），与新导入的管理方法不能有机融合，形成所谓“两张皮”现象，执行时无所适从。正如，一张白纸反而更有利于创作出好的作品。
二，没有一种管理工具是全球通、无副作用的（而咨询公司通常只强调好的一面、成功的案例）。不顾自身实际（行业、文化、成长阶段等）、赶潮流式的导入，甚至互相攀比（诸如你搞5S，我来8S），能有什么好的结果？
三，再好的管理工具，也需要落地，即流程再造。这个过程中，PDCA（策划-执行-检查-改善）的P是重点，也是难点，却少有愿意在这下功夫的。
四，高层不重视、少决心，资源配置不足。所谓“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。领导不力，先输一地！
五，新的管理制度对员工培训不足够，理解不深刻，执行不到位，效果自然大打折扣。
如果能把以上几条反过来呢？说来容易做来难啊，这么复杂的事情，哪能随随便便成功！
好像写了这么多，对企业管理正面改善也没啥用。那些别人踩过的坑，起码您避开啊！
,
