有核心管理团队的企业都是相似的，没有核心管理团队的企业，各有各的烦恼。
正文：5551字
阅读：10分钟
作者：刘波
编辑：Elsa
转载请留言
“这些副总，总是不敢承担责任，老是等我拍板，愁啊！”
“职业经理人，换了一个又一个，没有能顶事的……”
“这些干部，忠诚度很好，就是跟不上公司发展。”
“经济形势不好，我看有的干部都想躺平了。”
“这几年，高管团队就那么几个人，生怕他们被挖走，走了还没人替。”
“这次出国要几个月时间，把工作授权给管理团队，会不会出乱子？”
如果你告诉有这些困惑的老板，问题在于没有一个核心管理团队，他多半会皱着眉头问：我不是有一个领导班子吗？而且很多年了啊！
没错，几乎每一个公司都有领导班子。问题是，这个领导班子算不算一个核心团队？大家的组合创造什么样的结果？是各忙各的1 1=2，互相协作1 1＞2，还是互相拖后腿1 1＜2 ？
如果你说，答案是1 1＞2，甚至比这还好呢，那恭喜了，你的领导班子搭建得很成功，可以说是一个核心管理团队。
企业家要想把企业做好、做久，一定需要一个核心管理团队。它的作用是什么？为什么很多企业规模不小，领导班子也很大，却没有核心管理团队呢？搭建核心团队有哪些障碍？如何破除？下面为大家一一解锁。
何为团队
“在信息、资源、知识和技能方面相互依赖的一群人，他们为实现一个共同的目标共同努力，这就是团队。”这是西北大学凯洛格商学院的教授作出的定义，我们就在此意义上探讨“团队”。这里还有一些补充：团队成员之间共同担责，相互成就，达成远超个体能力的目标和成果。
如果没有一个超越个体的目标，就未必能够成为一个团队，也不需要组建一个团队。
通常来说，核心管理团队直接向CEO或者是老板汇报，在公司里被称呼为“总”的那些人，这是我们从层级关系来看的，实质上，核心团队围绕公司使命和愿景（那个超越个体的目标），进行规划和决策，并推动实施。在整个过程中大家互相支持，共同承担责任。核心管理团队，是企业使命和愿景的责任共担者。
作为一个公司的核心管理团队，整个的结构特别像一个篮球队。能不能赢得比赛，不仅看团队的个体情况怎么样，更多是看大家在团队中的表现，这是我们考虑问题的关键。
为什么我们要打造一个核心管理团队？
很多情况下，打造核心管理团队的出发点是平衡团队的技能，提升组织的效能，更好地配置资源，把好钢用在刀刃上；
核心团队成员平衡好短中长期的工作，老板或CEO就能把时间和精力放在更重要的事情上，更好地把握公司的发展机遇，聚焦更远的规划；
还有一些领导者会考虑得更远，把企业作为一个优秀的发展平台，成就更多的人，而不仅仅事业本身。这些都是打造核心团队的价值，也是动因。
在打造核心团队的诸多出发点中，也有一个比较危险的动机，就是想转移责任，让自己更加轻松地工作和生活。这种动机往往会导致团队没有很好的成长，老板不得不承担更多决策工作，甚至造成双输的困境。
打造核心团队尤其需要领导者额外付出很多努力，充满艰辛，对个人领导力是一个很大的挑战。这些年我跟很多企业家交流，对这一点有强烈共识。
当你希望打造一个核心管理团队，可以对照以下障碍和挑战，看看正在或可能影响你的有哪些？从我个人的观察来看，主要障碍如下。
01
障碍关键词：目标
公司整体目标和局部目标冲突
由于整体目标被简单分解成了局部目标，导致绩效考核的目标和方式很难服务于整体目标。比如，有些公司的销售部门腰杆硬，为了完成KPI,很善于抢夺内部资源；有些公司内部竞争比外部竞争还激烈，本该共享的信息弄得像军事机密。大家都想先完成自己的考核目标，决策和资源调配都是为了这个，所以谁都不愿意承担额外的责任，付出额外的资源，公司整体的战略举措反而失去了资源保障。最后，少数部门完成目标，公司整体目标失败。
另外，很多老板不太喜欢做定性目标，觉得这是用主观判断沟通和考核。但定性要素，如客户满意度、产品创新、团队合作市场适应力等，是对整个公司发展特别重要的考核项。这类目标的设定和考核不合理，也会带来团队的冲突，想把这部分工作做好的人得不到认可，而他们也会对其他人有怨气。
另外一个常见的倾向，就是老板喜欢制定高目标，认为即使达不到打个折，也挺好。久而久之，这个目标就没那么严肃了，大家就算看到目标要完不成了，也不紧张。对目标负责、对承诺负责的责任文化逐步被削弱。这样的团队容易缺乏凝聚力，很难形成核心团队。
02
障碍关键词：边界
老板成为“球场上的隐身人”
如果你问一位同事，老板负责哪块工作，是什么角色，他多半答不上来。团队也很难区分老板给出来的是信息还是建议，是决策还是命令。因为老板自己也没有定义清楚。这种混乱，会带来核心团队角色分配的反复，而老板在决策中扮演的作用越大，下属就越鲜有作为，找不到定位。
我最近跟一位伟事达的组员探讨核心管理团队的打造，过去两年他做了非常多的尝试，调职责、调人、建流程。这个过程里，他说最大的体会就是无力感，其实他的核心团队成员也会有这感觉。
这种所有人都很累很无力的局面，通常会发生在老板个人能力超强，但企业发展到已经不能依赖一个人做决定的阶段，我们可以称之为超人的临界点。如果老板通过策划和设计，有步骤地从决策中退出，团队就会相应地成长。
03
障碍关键词：导向
缺乏对过程、结构、系统的尊重与耐心
创业精神很强的企业，一般有很大的灵活性，很高效，但不喜欢约束和结果导向，也抑制对过程、结构、系统的尊重和认可。当企业规模扩大，工作细节变得多且复杂，灵活性会带来很大的妥协空间，负面的效果也会在组织流程中不断被放大。
一味注重结果，更容易带来彼此抱怨。常见的现象是，下属经常被老板说“不用心、态度不好、责任心不够”。实际上是老板对目标过度关注，只关心能不能做出来，做得好不好，不关心团队成员在工作中压根没有合理的过程和结构支持。
04
障碍关键词：耐心
忽略打造团队本身是一个创新过程
当把核心团队当成一个艺术品，就会发现它也需要打磨。多数老板忽略了这个探索的过程，当然就缺少相应的系统性设置和准备，就非常容易把这些规律上的问题，归因于人，进而加大了团队打造的障碍。
其实，这个过程涉及到团队如何更有效工作，大家采取什么样的沟通方式，怎么能够把大家的潜力调动起来，大家以什么样的职责边界来协作、调整并相互明确。这是一个非常复杂的动态过程。
乐高玩具都需要拆来拆去地调整，何况一个领导班子？
05
障碍关键词：信任
组织内缺乏信任和尊重
企业家自身安全感的缺失，容易导致团队缺乏信任，不能坦诚沟通，时间长了也就缺乏尊重。另外，改革开放以来非常高速的发展也伴随着高管级别的人才流动过快，大家在职业化和专业化程度上积淀不够。一些职业经理人不职业的表现，极大增加企业家用人的顾虑，形成恶性循环。
这个障碍是环境层面的，可能是所有障碍中最大的一个，也是最难突破的，需要先扫除其它的障碍才可能得到解决。
06
障碍关键词：认知
创始人潜意识里将核心成员工具化
古话说，“不换脑袋就换人”，这说法折射了一个认知，潜意识里我们把核心团队的建设过程看成搭积木，把人看成工具，把他们摆来摆去、整合、砍掉，等等。物化管理角色，很难建立同理心，会形成深层次的沟通障碍——这样的观点还比较普遍。
07
障碍关键词：权力
身在高位易变蠢，权力导致的障碍
企业内的很多领导者，随着规模越来越大，反对意见和不同意见就越来越少听到了。如果自我觉察不够，很容易领导力下降而不自知。很多优秀的企业家和老板经常拿他自身的能力跟团队比，拿自己做标杆、做判断，把自己的经验、资源和信息优势叠加起来，优越感越来越强，越来越自负；还有一些领导者只要“我觉得”，大家要混一口饭吃，不得不听你的，所以才对你言听计从。如果以此为沟通的捷径，早晚会变成孤家寡人，裹足不前，成为公司发展的瓶颈。
08
障碍关键词：竞争
高估竞争，不会合作
很多企业会特别高估竞争的价值，强调“相马不如赛马”。不管是组织建设、打造企业文化还是人才选择，总想着“是骡子是马牵出来溜溜”，很容易培养出一群压根儿不知道怎么合作，甚至不会合作的人，把所有人都当竞争对手，成为名副其实的卷王。
前段时间我在上伟事达-斯坦福的战略领导力课程，印象特别深的是这样一个观点：持续的竞争力来自于创新，而真正的创新来自于合作。没有深度的合作就很难有深度创新。
内部的合作、碰撞和冲突，能帮助企业更好地培育合作和创新、快速反应的文化，适应上下游的合作，形成产品竞争力，但选择合作需要非常深的智慧，篇幅所限，这里就暂不展开了（有机会我们再就合作的智慧来聊聊）。
这八大障碍是企业核心团队形成过程中较为常见和典型的障碍，也期待大家的补充。那么，好的团队是如何设计的？继续分享我从观察和熟悉的企业案例中总结的几点经验。
如何破解？
01.建立一个达成共识的会议规则
核心团队成员之间在一起做得最多的一件事儿就是开会，有没有非常好的会议规则很考验人。前一段时间，我跟一个伟事达组员的管理团队探讨如何做一个核心管理团队的工作坊，首先就是讨论会议规则，用了半个小时。
在之后三天的会议里，一旦有人打破规则，大家就会一起回顾和调整规则，调整后的规则执行得很好，关键在于这个规则有共识。
我们构建一个好的会议规则，实际上约束的不仅仅是会议，还有我们核心管理团队成员。会议规则本身就是团队共创的一个成果，体现团队打造的过程和方法。
02.一把手定期1对1沟通
一把手最重要的是积极倾听，而不是去指指点点、讲大道理。真正有效的倾听，不是上下级的沟通，而是平等的对话，要用他的语言跟他讲。
另外，个人见识、信息、判断力都是沟通要考虑的因素。越是一号位的人，越喜欢高度概括、高度简洁，但其他同事是否经历过一样的抽象训练？这是领导者们需要兼顾的。如果我们能意识到，帮助同事清楚准确地表达其实是我们的责任，这样就会真正帮助到他们。
大家都知道选对人很重要，其实这是一个伪命题，很多时候没得选。对大部分老板来讲，选人之后的优化是必然的过程。定期1对1沟通，会帮助领导迅速获得有效反馈，及时作出重要人事决策。我自己也经历过这样的过程，要优化一个角色会犹豫半年甚至一年，这都是对组织的伤害，也耽误了同事做他本该做的事情。
03.容易被忽略的要点：教练
作为CEO，或者一整个团队，如果不能定期地获得反馈，走着走着就会偏掉。最重要是有这么一个人，能够以中立、独立的视角，对你在团队中的角色给予反馈。美女基本上都有一个化妆包，化妆包里有一个小镜子，一旦参加什么正式场合，把镜子拿出来补补妆。教练很像领导者的镜子。
常见的现象是管理层会议中一半时间都是老板在讲，但他自己并不觉得讲得多，其他人也不会说。但如果你有一位教练，他就会给你计时，到了时间毫不犹豫地告诉你停止，忍了很久的同事会偷着乐，你也会发现自己确实应该刹车，慢慢地自己形成习惯。
04.培养一个二把手
在这里，二把手不是狭义上的二把手，它主要指分担责任、共同决策的人，可以是两个甚至更多人。
核心管理团队中有谁能承担或分担哪一些责任？有哪些决策可以放出去?当一个决策由二把手去做的时候，他有没有足够的信息和能力？分担的是决策责任，那么这样的决策如何做？这类问题一定要想。
当一把手越来越多地离开日常角色，他就能观察到组织团队运行在什么样的状态之下，但这需要非常清晰的优先级设计和路径准备。
两三年以前，我跟一个客户探讨他核心管理团队的建设，最后我们发现公司最需要COO这样的一个角色，能够替代老板做日常所有的角色。但这个人很难找，后来我们一起选了一个营销干部。当时对这个岗位最大的预期是在一年以后她能够帮助老板处理部分日常决策，节省老板30%的时间，然后界定了她工作的内容和范围。特别重要的一点，我们明确了三个月后、六个月后期望达到的状态。
三个月以后，我们开始沟通。这位COO对自己的状态不是很满意，觉得有很多事情想做没有做成，但我和她老板认为已经超过了预期。因为有了这种前期的预期管理，她成长得非常快，并且也越来越有信心，敢于承担责任。现在她在这个岗位上已经快两年时间了，几乎能够负责70%、80%以上的日常决策。
这就是为核心角色打造过程做细节设计的一个例子。
05.检查局部目标跟整体目标是否相背
局部目标所带来的连锁反应是不是破坏了整体的局面？销售的目标、研发的目标、财务的目标，是不是以牺牲全局为代价的？这需要时常审视。这个过程会让我们的核心管理团队越来越有全局观。为局部目标达成设置约束条件，是很重要的管理动作。
06.授权的核心首先是向制度授权
当老板做这个决定的时候，基于什么样的信息、目标、原则、风险来做？所有的这些决策逻辑能不能变成制度？再基于这个制度来做决策？如果能，那么一把手就能授权二把手来做。
授权的核心不是向人授权，首先是向制度授权。它本身是一个制度建设的过程，也是一个组织学习的过程。制度建立往往体现了企业发展过程中的组织智慧。
07.定期在固定环境开务虚会
每一个核心管理人员或高层管理者都担负重任，日常工作其实也都很疲惫，所以需要有一个环境让大家完全从日常决策中抽离出来，而有固定环境的务虚会议，最容易保持团队成员的专注力。专注力是深度讨论的前提，而没有一个相对安全的环境，就不容易建立信任，产生分歧、误会、冲突，很难有效管理。
08.兼听则明
在团队中，你有多少不同意见者？是不是每一个决策大家都得给你鼓掌叫好？你给不给大家质疑的空间？这对我们民营企业家来说非常重要。
决策实际上是一个连续的过程，如果团队不同意见者不能够充分表达，问题依旧会冒出来。培养和鼓励不同意见者，增加公司创新能力，才相对有可能实现1 1远远大于2。
大家仔细品，“Viewpoint-观点”这个词很有意思，我们容易仅仅关注点“point”，现在我提醒大家更多关注“View”，即观察到某一点的视角是什么。
核心管理团队在决策时越有全面的、多元的视角和洞见，决策的质量越高。这是我这些年的体会和总结，也是核心团队打造的基础。
本文作者 刘波 ：伟事达052组教练、上海应时为咨询公司创始人；中欧国际工商学院EMBA；担任过多家科技型企业高管，对技术、创新型企业的领导力发展、战略、组织设计有系统深入的研究和思考。
推荐阅读
伟事达教练刘波：用好空降兵的底层逻辑
给国足安排水教练，就能赢球吗？
老板们，请从阿米巴幻梦中醒来吧！
疫情过后，你还相信谁？谁还相信你？
打造核心管理团队有障碍吗？
阅读原文填写问卷，欢迎一对一沟通
