目前舆论持续讨论不断的联想诸多疑问中最关键，也是人们最关心的，均源于当初的国企MBO改革造成的疑似国有资产流失问题。
MBO即（Management Buyouts），又称“管理层收购”或“经理层融资收购”，1980年英国经济学家麦克莱特首先提出这个概念。
ESOP企业员工持股计划(Employee Stock Ownership Plan)是上个世纪70年代起在美国及其他发达国家流行起来的一项经济改革模式。
MBO与ESOP的差别主要在于，前者仅针对企业管理层实行股份购买激励，后者却是对企业全体员工，包括企业管理层实行全员持股激励。
但当时我国国有企业制度改革最大的问题，是引入的是管理层购买股权的MBO模式，而不是包括管理层在内的全体员工参与持股的ESOP模式。为什么会引入MBO管理层赎买国有股份改制呢？当初提出的理由是国有企业管理者缺位，说得直白一点，就是国有企业管理人员因为不是所管理的企业的所有者，在企业管理和发展过程中，没有积极性，对企业的发展和企业效率都不利，在市场竞争中处于落后状态，因此为了调动企业管理人员的积极性，为啥搞活企业经济，增强企业活力，故而引入了西方所谓的“管理层融资收购”国有企业股份的改制。但企业管理者当初自身也没有购买企业股份的那一笔资金，怎么办呢，只能通过抵押企业股份的方式，向银行融资，以融资赎买的方式，最终实现对企业的股份改制，完成企业的所有制变更。
今天我们有必要回顾、探讨一下，当初为什么仅仅引入对企业管理层有利的MBO模式，当初引入这一模式，美其名曰是为了解决管理者缺位，引入管理者积极性，我们先不谈这一模式的引入正确与否，这不是这篇文章能够回答或可以解决的问题。但我们可以从企业发展中所谓“管理者或管理层”缺位这个角度来看看是否这样的改制真的解决了这一问题呢？
我们国家从当初的开放、改革一路走来，到今天已经40多年，这毋庸赘言。很多当初创业成功的第一代企业家今天已经进入人生暮年，到企业交班或交棒的时候了，这样的企业在今天的环境下，已经占有相当大的市场份额或比例，在他们考虑交接班这样关乎企业和自己家族利益时，当然首先考虑的是向自己的子女交接，所以，我们可以看到，很多企业家在其子女的成长过程中，均会可以向企业交接班这个方向培养，但我们知道，目前的人类，是没有能力改变自然规律或兴趣爱好的，因此并不是所有的企业家子女都可以被培养成自己企业的接班人。那么问题来了，那些无法将自己子女培养成自己企业接班人的企业家怎么办呢？是不是也因为自己的家族企业不是交给自己的家人或子女，只能通过委托职业经理人管理的方式来实现企业交接班，而不得不面临企业所有权和企业管理缺位的问题呢？特别是那些通过MBO改制，最终获得企业控制权的企业家，是不是更要面对这一问题呢？
比如今天的联想，其联想控股的老板柳传志已经退休，当然他现在对企业还有影响力，还有控制权，但当他百年以后呢，如果他的女儿不能直接管理联想控股公司，而是仍然由目前这些他选出来的管理者继续管理这一企业，或新聘用的职业经理人，那么谁能保证这些管理者不会对现在的所有权比例或对股份占有比例不满意，而提出管理者缺位或能力匹配问题呢？难道此时再来一次管理者股份赎买MBO改革吗？是不是每间隔20-30年，一代管理者退出时，都来一次MBO呢？如若不然，是不是就会因为管理者缺位而使企业经营无法继续下去呢？当然，那些没有发展壮大，不到企业交接班的时刻，就已经结束的企业不在此谈论之列。
那么，现在看来，当初的国有企业引入管理层赎买股份的MBO模式是不是一定应该或必须选择的之路呢，值得深思。今天如此众多的网民关心联想是否在当初企业改制时出现资产流失，是否也是对当初企业改制引入的模式有疑问呢？
虽然MBO源起欧美，但实际现实中似乎很少使用这样的模式对企业所有权进行变更或通过这样的方式对企业进行管理，而更多的是通过职业经理人加部分期权分红模式对企业进行长期有效的管理。
另外，既然国企是全民所有制，那企业产权就属于全体员工所有，不仅仅是企业管理层有权参与对股份所有权的变更，如果当初引入的是对包括管理层在内的全体员工持股的ESOP模式，而不是MBO模式，结果会如何呢？会有今天的让人不断“联想”的“联想Liu们”吗？
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