工业企业管理
管理的概念
所谓管理，特别是企业管理，就是通过管理的有关功能，确定共同目标，协调他人活动，合理地组织和有效地利用人力、物力、财力诸生产要素，发挥最高效率，达到预期的目标。因而，管理包含以下几个特征：一是通过他人来完成工作；二是共同的社会劳动（或结合的社会活动）进行协调；三是对有限的资源（人、财、物、时间）进行最大限度的利用，以达到最佳经济效果。
企业管理的职能
企业管理的职能，有决策、计划、组织、协调、控制和奖惩等。
决策 就是对企业生产经营中的一些重大问题，如产品方向、生产规模、设备更新、技术引进以及企业体制的改革等作出选择和决定。国外有一种说法，管理的重点在经营，经营的中心是决策。决策正确与否，关系到企业的成败，所以决策要慎重，决策前要进行调查，收集大量数据，进行可行性研究，选择出最优方案。
计划 就是要根据决策目标，上级指令和市场需要，编制长期计划和短期计划，指导企业的各项生产经营活动。一个现代化的企业没有完整的准确的计划，是不可能建立起正常的生产秩序和工作秩序的。
组织 就是按照已制订的计划，把企业的劳动力、劳动资料和劳动对象，从生产的分工协作上，从上下左右的关系上，从时间空间的联结上，合理地组织起来，形成一个有机结合的整体，使企业的人、财、物得到最合理的使用。
协调，就是对企业的生产技术经济活动实行统一指挥和调度，协调各部门、各生产环节的生产经营活动，及时克服生产中不平衡的情况，树立全局观念，保证企业的生产能顺利地进行。
控制 就是对企业的生产目标、质量目标、库存目标和成本目标等，通过信息反馈系统定期的进行检查，发现问题及时采取措施加以纠正，除此以外，还要制订严格的规章制度，建立各种责任制，实行经济核算，提高经济效果。
奖惩就是对企业的职工，按照他们的劳动成果、劳动态度和失职情况给予奖励或惩罚，目的是为了调动他们劳动的积极性。
经营的中心是决策
决策的内容是因决策的对象、层次、时间的不同而有差别。在企业管理工作中，经营决策工作的内容是广泛的，是多种多样的。一般有如下几种分类和内容。
按计划时间划分的决策有：长期战略决策和短期决策。长期战略决策，包括投资方向与生产规模的选择；新产品开发与产品设计的选择；设备与工艺方案的选择；生产过程的组织设计；工序设计（分工或合并）;工厂系统的设置；厂址选择与生产布局等。短期决策，包括生产过程控制；储备控制；品质控制；劳动力控制；成本控制；系统的可靠性的维护等。
按领导阶层划分的决策有：战略决策、管理决策与业务决策等三种。
从企业经营全过程来看：有企业一级、车间一级、也有工段（班组）一级的决策。
战略决策。包括三个内容：(1)企业经营目标体系的设定或改变的决策；(2)企业生产、市场体系和规模扩大的计划以及合并或合同的决策；(3)为适应企业内外变化所制定的多角化计划、新产品计划等的决策。
管理决策。有的叫战术性的决策，它是在作出战略性的决策后，在执行中的决策。就是对企业实行战略决策所需要的人力资源和资金资原的准备、结构及构造的改变的决策。具体包括四个内容：(1)企
业的经营组织构造上的设计及变更的决策；(2)企业的财务体系的决策；(3)企业人力资源的吸收、人群的组织和协作的决策；(4)企业内部的协调以及控制的决策。
业务决策。就是在一定的企业体系基础上，为了提高日常业务效率的一种决策。具体包括以下内容：(1)存货决策；(2)生产决策；(3)销售决策等。
按管理职能划分的决策有：
(1)生产决策。生产决策包括：生产量、生产规模、工厂位置、生产方法、材料购入、机械设备的更换及改良、存货量、技术研究方针等。
(2)销售决策。销售决策包括：市场决定、销售路线、营业所位置、产品包装及商标、价格、广告种类与方法、促进销售方法、市场调查的方法与范围等。
(3)财务决策。财务决策包括：资金结构、资金调度、决定产品成本、设备投资、企业合并等。
(4)人事决策。人事决策包括：职工录用、职务分析、职务评价、工资形态、安全卫生、提案制度、退休金制度、团体交涉、利润和奖金分配，等等。
在这些经营管理职能执行的过程中，都接连发生着决策的问题。
通过以上整个经营的决策，才够使计划、组织、指挥、控制、协调等经营管理职能得以推行。
根据决策组织活动形态，一般分为二种，即：程序化决策和非程序化决策。程序化决策，是指这种决策属于反复的、定规的，当每一问题发生时，不必重新再实施新的决策，可以按原有设立的一定方式进行工作。例如：定货程序，材料和零配件的出入存放，工资的发放，日常的生产，技术管理等等。由于这些活动不断地重复进行，人们积累了一套经验，把这种不断重复的工作方法和顺序，编成固定的工作规则和程序，使这类工作有章可循。对这种经常性的业务工作和管理工作所作的决策称为程序化决策。这类程序化的决策的工作，主要由中、下层管理人员来承担。一般采用定量分析方法来制定。非程序化
决策，是属于新规定的、一次的、非例行、未加程式化或定型化的决策。例如：新产品的开发，产品方向的变更，企业规模的扩大，企业发展多种经营的决定等等。这类决策主要由上层管理人员来承担的，这类决策的制定，除采用定量分析法外，还要采用定性分析法。
决策过程可以分成如下一些步骤或程序。
确定目标。目标主要有三项特点：(1)可以计算其成果；(2)
可以规定其时间；(3)可以确定其责任。所以确定目标应力求明确具体，哪些是必须达到的目标，哪些是希望实现的目标；为了实现目标有哪些可利用的资源；如何具体规定衡量和评价目标的标准和尺度；明确规定实现目标的期限和具体负责人。
探索方案。探索方案的工作是同时多方进行而不是依次进行的。
有人把探索过程分为两种方式：一种是先探索一定数量的方案，再从中挑出少数与目标相符合的；另一种是要一直到探索出一个满意的解决办法为止。探索活动又是反复进行的，即使在执行时还可能有新的方案出现。不过，探索工作是受到时间和成本的限制的。而且哪怕花更多的时间和金钱也不可能搜集齐全部的资料。
比较方案。在探索方案的工作完成以后，就要对这些方案加以比较和评价。不论个人和组织，目标总是要从有希望的方案中，选出一个或几个能获得最多合意的结果和最少不愿有的结果的方案。在把每个方案的预期结果加以比较和评价以后，决策者必须挑出一个最有希望达成目标的方案。
选定方案。挑选一个最好的方案不象看起来那么简单，即使最好的方案，往往不过是几个不相上下的方案的折衷办法。最后选定的方案又不一定是对某个特定目标的最好方案，而只是或多或少能达成几个目标但又不至于妨碍任何一个目标的方案。在选择最有利方案时，决策者会遇到各式各种的困难：如同时有两个或更多看来同样可取的方案；或者没有单独一个方案能满足目标的要求，而必须同时采用几个方案；或者会产生过多不台意或不愿有的结果；或方案之多使决策者无所适从：有时，方案之中没有一个能完成预定目标的。可见，决策者能够用于鉴别有利方案的标准是很少的。
执行决策。作出决策而不执行，就等于一句空话。方案选定后，就要制订具体的实施措施和政策；要使决策为广大执行者充分接受和透彻了解；要制订相应的各项具体政策，保证决策的正确执行；要把决策目标落实到每一个执行单位，明确具体责任；要通过控制系统的报告制度，迅速及时地掌握决策实施过程的具体情况。在执行决策中，人的因素是很重要的。
跟踪检查。在决策已经付诸实施后，管理人员还不能确定结果一定符合于原定的目标，必须有一套跟踪和检查的办法，以保证所得结果与决策时的期望相一致。这套办法应包括三个步骤：(1)规定标准：(2)用标准衡量执行情况；(3)纠正偏差。所定标准要用可以计量的词句来表示，但并非必须如此。标准应有灵活性，不要定得太死。纠正办法包括：重新安排工作，重新对执行人员发布指示，重新制定目标等。
企业计划的种类
企业计划按时间分，可分为：长远（期）计划、年度计划和作业计划三种。
长远计划
它是指一年以上的较长时期的计划。它所包括的内容，都是有关企业在较长时期内的生产、技术、经济发展的一些重大问题。它一般包括有下列内容：
(1)企业的产品发展方向。包括主要产品品种和新产品的发展；科研实验项目的规定；产品质量的提高；标准化、系列化等的推行；以及企业专业化、协作化程度的提高等等。
(2)企业生产发展的规模。如企业生产能力的扩大变动；机器设备的更添和厂房的扩建改建任务；职工人数和企业机构的调整变化等等。
(3)企业的技术发展水平。如企业的改造、设备的现代化、尖端技术的采用和推广，生产工艺的改革以及重大的技术措施项目的实现等等。
(4)企业主要技术经济指标将要达到的水平。如单位产品消耗
的工时降低，设备单位时间的产量增加，设备的利用率提高，单位产品的原材料、能源消耗量降低，产品成本降低，流动资金周转天数缩短和利润水平的提高等等。
(5)企业的组织管理水平提高。如生产组织、劳动组织、安全卫生、环境保护等的重大改革。
(6)职工的教育培训。如职工的技术水平、管理水平和熟练程度的提高。
(7)职工生活福利设施。如住房建设规划等。
(8)企业某些重要的、专门性的问题规划。
编制工业企业长期计划的主要依据是，国民经济长期计划中对企业提出的任务和要求，社会的需要和企业本身的生产技术条件等。还要再充分考虑国内外科学技术的最新成就和发展趋势，以及改进技术、引进技术和改善管理、提高职工文化技术水平后所能提供的潜力。
年度计划
它是包括企业年度内各个生产环节和各个方面的活动，如生产、技术、财务等的活动，它是企业全体职工在计划年度内的行动纲领。
般可包括下列各部分：
(1)销售计划 它根据国家下达的计划任务和企业本身的补充计划，同用户签订销售合同，确定全年产品的销售量和销售收入，保证产销衔接，履行合同规定的品种、质量、数量和期限；它也规定企业和其他企业的生产协作关系。它的主要指标有销售额、销售量和交货期等。
(2)生产计划 它规定企业基本生产活动的内容，其中有：生产产品的品种、数量、质量和产品生产的进度。这种计划的主要指标有：商品产量、总产量（总产值或净产值）、品种数（其中含新产品数）,质量（包括一级品或优等品率）等。
(3)劳动工资计划它包括劳动生产率（再分全员和生产工
人）、职工人数、工资计划。它规定为完成生产计划等所需要的各类职工人数、工资总额和劳动生产率的提高程度等。主要指标有：劳动生产率、职工总数（平均在册人员）和工资总额、平均工资等。
(4)物资供应计划 它规定企业为完成生产等所需要的各种物一
资（原材料、燃料、动力、外协件、外购件、设备、工具等）的需要量和供应量。主要指标有物资需要量、申请量和主要物资、能源消耗的节约额等。
(5)成本计划 它规定企业为完成生产任务所需支出的全部生产费用，各种产品的计划成本及降低产品成本的任务，主要指标有可比产品成本降低率，单位产品成本等。
(6)财务计划 它包括固定资产折旧计划、流动资金计划、产品销售和利润计划，以及企业和国家交款、拨款的财务往来关系。主要指标有：销售收入、利润、税款及预算拨款等。
(7)技术组织措施计划 它反映企业计划期内各项改进生产、改进技术和改进组织的各项措施，规定有关各种重要措施项目及其进度、预期经济效果和负责执行人员等。主要指标有主要措施项目及其费用和回收期等。
(8)生产技术准备计划 它是新产品试制、老产品改进的计划，内容包括合理安排产品设计、工艺设计、工装制造、新产品试制以及试验鉴定等的项目与进度，以配合生产计划保证产品的及时投产。这一计划对于机械制造工业特别需要。此外，还要编制发展新产品的科研计划，或采用新材料、新工艺、新技术等的科研项目计划。其他技术复杂或生产周期长、制造复杂产品的企业也需要编此计划。
(9)辅助生产计划，它是为基本生产服务，根据生产计划编制的。如在机器制造业中，它包括企业的自制工具、工艺装备和各种动力（如电力、压缩空气等）的生产计划。此外，如冶金企业等尚需编附属生产计划。
(10)设备维修计划 它包括计划期内的机器设备维修保养和大修理的期限、工作量，以及备品配件的制造任务等。
(11)运输计划 它包括厂内、厂外两种。厂内运输计划规定厂内各种物资的运输量和运输进度。厂外运输计划规定各种运输工具，各种运输路线运送物资的品种、数量、运送地点、运送时间等。它是根据销售计划和物资供应计划编制的。凡运输任务繁重的企业要编制该计划。
(12)质量计划 即产品质量计划，其中包括有产品质量指标、
工作质量指标和产品质量的升级计划等。
凡有基本建设的企业，则要单独编制基本建设计划。
企业计划指标
企业计划指标是指企业在计划期内的具体生产技术经济条件下，预期所要达到的具体目标和水平。
国家对企业考核的指标以前有：①产品产量；②产品品种；③产品质量；④主要原材料、燃料、动力消耗；⑤劳动生产率；⑥产品成本；⑦流动资金；⑧利润。称为“八大指标”。1979年起，国家对企业主要只考核这四项指标：①产品产量指标；②产品质量指标；利润指标；④合同执行情况。对出口产品，则考核履约率和收汇额。企业的发展策略
企业的发展策略，主要是研究企业在经营中如何成长和发展的重要问题，是企业长远规划中的重要内容之一。从现代经营观点来看，企业的发展策略通常有以下三种：
密集性发展策略
这是指一个企业比较集中地选择一个或少数几个市场作为经营目标，而不是以整个市场作为经营目标。这种策略，一般适用于中小企业，产品在整个市场中占有率很少。如果市场经营过于分散，不仅管理极为杂复，而且，市场经营费用很高。因此，集中精力去选择和发展少数几个比较有利的市场，可以在少数市场中取得较大的占有率，又能大大地节约市场经营费用。采用这种策略，具体又可分为以下三种类型：
1.市场渗透策略主要是充分利用现有市场去扩大产品销售，促进企业的发展。而企业在运用各种策略的过程中，首先，要促使现有的顾客多买自己的产品，以巩固已经占领的市场。第二，如何进一步地把顾客吸引过来，以扩大市场的占有率。第三，积极地寻找未来的和潜在的顾客。
2.产品发展策略是指企业通过发展新产品，或者改进现有产品，增加某些新的特性，以适应市场的变化和顾客新的需要，从而不断地巩固和扩大现有市场的占有率。发展新产品和改进老产品，是现③
些产品的零部件。这些产品或零部件都有它们自己特定的生产过程。工业企业的管理工作需要把生产这些产品或零部件的各个生产过程的组成部分，如生产阶段、工序等，科学、合理地组织起来，构成统一的企业生产过程。工业企业的生产过程如果从它们所经过的各个阶段的地位和作用来看，可分为：
1.生产技术准备过程。它是指各种产品投入生产前所要进行的全部技术准备工作。不同的行业和不同规模的工业企业，技术准备工作的复杂程度有所不同。有的企业的产品设计、工艺设计等不在本企业内完成，而是委托由有关的设计单位去完成，即使如此，这些过程仍然是存在的。
2.基本生产过程。它是直接对劳动对象进行加工，逐步形成为产品的过程。这些基本生产过程也不一定都包括在一个工业企业的生产过程之内，也可分由若干企业来进行。要视分工专业化的要求而定，不必在一个企业内将生产过程求全。
3.辅助生产过程。它是指为保证基本生产的正常进行所必需的.
各种辅助生产的活动。这些辅助生产即使可由其他企业提供一部分或全部产品或劳务，也是企业进行生产本身所必不可少的，只是分为自备或外供而已。
4.生产服务过程。它是指为基本和辅助生产提供、供应的各种生产服务性的活动。生产服务也可以由外界来提供，但它也是整个生产过程所不可少的组成部分。
上述的生产过程，特别是基本生产过程，又必需按照生产活动的具体内容，进一步划分为生产阶段和工序等等。
所谓生产阶段，是指在工业产品生产过程中，按照使用的生产手段的不同和工艺加工性质的差别而划分的局部生产过程。
工序则指一个工人或一组工人在一个工地上，对同一劳动对象连续进行的生产活动。
工业产品生产过程的全部工序，主要的有如下几类：
(1)工艺工序，是使劳动对象发生机械的、物理的或化学的等等的变化的工序。
(2)检验工序，是对原材料、毛坯、半成品和产成品等的质量
进行检验的工序。
(3)运输工序，是指在工艺工序之间、工艺工序同检验工序之间运送劳动对象的工序。
工序是组织工业产品生产过程的最基本单位。企业把工业产品生产过程划分为工序并按工序来组织生产，是最基本的事。如能组织得好，就能够更好地利用设备和劳动力，节约资金和生产费用，获得更高的生产效率和生产效果。
组织生产过程的要求
合理组织生产过程，使整个生产过程的各个大小环节都能相互衔接、配合、协调，使产品在生产过程中的运转途程为最近，生产周期为最短，所耗费的人力和物力为最小，从而能按质、按品种、按数量、按期限完成企业的生产任务并取得较高的经济效果。因此，工业企业生产过程的组织要符合以下几个要求：
1.连续性是指企业产品生产过程的各个阶段、各个工序的进行是相互衔接而连续不间断，或甚少间断的。这种连续性表现为劳动对象在整个生产过程中不是在进行加工、检验，便是处在运输途中。没有或者很少有不必要的停顿和等待的时间。
生产过程的连续程度首先同工业企业的生产技术水平有关。实现产品加工和传递过程的机械化，是使产品生产过程保持一定的连续性的物质基础。特别是自动化，更能实现生产过程的高度连续性。
生产过程的连续性，也同工业企业生产过程组织工作的水平有关，也就是说企业是否在现有物质技术条件下不断革新生产过程，使它尽可能地减少和避免产品的停顿和等待时间，采用更先进的生产组织方式，如生产线、流水线和自动线等。再是如何使厂内和车间内部工作地之间布置合理，尽量避免产品流转中的倒流、迁回、曲折等现象，以减少搬运的途程。
2.比例性生产过程的比例性表现在企业的各种生产过程之间，各生产阶段之间和各工作地之间在设备生产能力上，在劳动力配备上，和在物料、动力工具等的供应上是否能保持必要的比例关系，使它们能平衡协调地进行生产。
3.均衡性是指企业从产品的投入生产到最后完工为止的过程中能否避免时松时紧、或前松后紧等不正常的现象，用以保证企业能在每一较短时间内都能完成计划，做到生产“有节奏”地进行。均衡生产，具体表现在企业生产过程从产品的投入、生产和交出产品为止在各个环节的工作中是否都能按计划进度来进行上。所以要抓早、抓细、抓全面，从投料的开始，一直抓到按期交货为止。
以上三个组织生产过程的要求是相辅相成而不是孤立、割断的。
例如要达到均衡生产，则连续性和比例性就需要先加以密切检查。而不均衡生产，有的必然会使企业生产过程的比例失调和造成生产上的等待和停顿等现象。只有全面地使生产过程的组织符合上述要求，企业才能在更好地完成生产任务的同时，取得较大的经济效益。
生产调度工作
生产调度工作的基本任务是要根据生产作业计划，全面地掌握和了解生产活动的进程，组织和动员各方面的力量为生产服务，并根据实际情况，灵活机动地组织日常生产，迅速及时地处理生产中出现的各种矛盾，充分利用富裕的能力，克服薄弱环节，必要时，对生产作业计划进行适当的调整和补充，使生产过程中各个环节能相互协调地进行，从而保证完成和超额完成计划任务。
生产调度工作的基本内容
(1)及时准确地传达上级或厂部领导的指示、调度命令和调度通知，并组织有关部门坚决贯彻执行。
(2)检查生产作业计划的执行情况，做到一日三调度，即掌握前一天的生产完成情况；检查当天的生产进度；做好次日的生产安排，保证有秩序地均衡地组织生产。
(3)检查和督促有关部门做好各项生产准备和服务工作，如设计、工艺的技术文件；原料材、半成品和动力的供应；机器设备的检修和调整；劳动力的合理组织与调配；运输工具的组织和调度等各方面的准备和服务工作。
(4)检查在制品的储备情况，使各车间的在制品和仓库的半成品经常保持在定额水平，防止过量或不足。
(5)掌握职工群众的思想动态，密切配合有关部门，认真做好
政治思想工作和奖励工作。
(6)各级调度部门要把每天检查和掌握的情况，及时地向上级
调度机构和有关领导人员进行汇报，建立和编写生产日报，对于生产过程中出现的好人好事及经验教训，通过生产简报形式予以表扬或批评。
生产调度工作的基本要求
1.计划性。生产调度工作是组织实现生产作业计划的主要手
段，如果没有科学的计划，就谈不上去组织实现计划。计划性是调度工作的基础，一切调度人员都必须严肃地执行计划，保证计划的全面完成。
2.统一性。生产调度工作必须高度的集中统一，实行统一指挥，这是现代化大生产的客观要求。每一个企业在厂长的领导下，建立一个强有力的生产调度系统。调度的主要权力集中在厂部，各级调度部门也应授予相应的权力，同级和下一级的单位或部门，都必须坚决执行调度指示和调度命令。如有不同意见，应在执行的同时，再向领导请示解决。
3.预见性。生产调度工作要以预防为主，一切生产调度人员应具有科学的预见性，对生产中可能或将要发生的问题，及早采取措施，做到“防患于未然”。在实际工作中，应尽量做到抓准备保生产；抓投入保出产；抓成套保装配；抓完成保计划。
4.灵活性。企业在执行计划的过程中，经常会出现各种各样新的问题和新的矛盾，而且，生产中的问题又往往是十分紧迫的。因此，企业的调度部门应具有灵活机动的权力，紧急的问题应当机立断地处理解决。在实际工作中，生产调度部门可在制度规定的范围内，应具有对计划作出必要的调整和补充的权力。
5.群众性。生产调度工作必须贯彻群众路线。各级调度人员必须深入群众、深入实际，听取各方面的意见，防止瞎指挥。
生产调度工作的制度
1.调度值班制度。企业的厂部和车间都要实行严格的调度值班制度，一方面要把上级有关的指示和决定，能及时地向下传达贯彻执行；另一方面随时掌握生产过程中发生的种种问题，能及时地处理解决。重大问题要迅速向上级和有关方面进行汇报反映。
各级调度值班人员一定要做好调度值班记录，填好调度日记，包括生产任务完成情况，生产中发生的问题及产生的原因，当天已经处理的和遗留的问题，等等，都要作出详细记录。并且，要严格执行交接班制度。
2.调度会议制度。调度会议是调度工作的重要方法。通过调度会议，可以广泛地听取各方面的意见，掌握了解各方面的情况。并在集思广益的基础上作出调度决定，立即交有关单位严格执行。
调度会议一般可分为定期调度会，现场调度会，工段（小组）班前班后会。
(1)定期调度会，一般由厂部与车间两级分别召开。厂部调度会由生产厂长主持，生产调度部门负责人召集，各有关科室和车间负责人参加。车间调度会由车间主任主持，车间调度组长召集，车间有关人员及厂部主管调度员参加。
(2)现场调度会，是领导人员会同有关人员直接到现场去讨论和解决问题的方法。
(3)工段（小组）班前班后会，是基层单位进行生产调度工作的重要方法。一般由工段长（小组长）主持，如有重要问题，主管调度员一起参加。班前会，主要是布置生产任务及本班应注意的问题和有关事项。班后会，主要是检查生产任务的完成情况，总结本班工作的经验和教训。
3.建立调度报告制度。为了使各级生产领导人及时掌握生产情况，企业的各级调度机构都要建立一套调度报告制度。
从基层单位起，都要将本班的计划执行情况逐级地向上级报告，厂级生产调度部门，应将各车间的调度报告及中间仓库的收发日报等资料，有重点地将关键零部件的情况，产品成套情况，商品出产进度，以及其它的重要情况，编写生产日报，向有关领导进行汇报反映。
除定期报告以外，各级调度人员还应随时地把生产中出现的重要问题，及时地向有关领导汇报，以便使问题迅速地得到处理解决。
生产调度指挥系统
在生产厂长的直接领导下，建立一套健全的生产调度机构或调度网，配备一批熟悉生产技术业务、责任心强、民主作风好、有组织能
力的各级调度专业人员，组成一个上下左右密切结合的统一的生产调度指挥系统。
生产调度系统内部，应根据“集中领导、分级管理”的原则，明确规定各级调度机构和调度人员的职责及权限，一定要做到有职有权。各级生产行政领导人必须尊重调度人员的职权，凡是属于调度职权范围的事情，应放手让调度人员进行处理解决，如工作中发生困难的问题，行政领导人员应积极支持帮助解决。各级调度人员应遵守下级服从上级，各级调度机构要服从全厂的统一指挥。
调度机构的设置，应根据企业的规模，生产类型和生产特点而各有不同。一般地说，规模较大的企业可设置厂部、车间、工段（小组）三级调度网，各科室部门设置专职或兼职的调度人员。中小型企业可设置厂部、车间两级调度网。厂部设立总调度室或生产科，车间设立调度组或调度员，工段（小组）的调度工作，一般由工段长或生产组长兼任。
厂部调度部门，主要负责全厂日常生产活动的组织工作，处理好各科室部门和各车间之间的衔接配合，以及涉及全厂生产中较大的问题。车间和工段的调度部门，主要负责本车间和本工段内部日常生产活动的组织工作，以及处理好各工段或各班组之间在生产上的衔接配合问题。
建立科学的信息管理体系
信息对于企业生命机制的重要，犹如神经对于人体相仿，它渗透于企业的一切部门和所有环节，贯穿于企业的全部生产经营活动之中。建立科学的信息管理体系，首先要做到“四化”：
第一，信息收集制度化就是信息的收集在时间上要有定量的规定，应该什么时候收集，就要做到什么时候收集，不能随心所欲；还有对某一类信息在规定时间内应收集的数量和次数，也要作出明确规定。这一切都要用必要的制度来加以保证。
第二，信息形式标准化一定要对搞好企业的生产经营活动所需的各种信息，在反映的形式上，如原始记录、台帐、报表、特别是表式要有统一的标准，要正式核定和编号，不允许任何部门、任何人任
意编制非标准化的表式。如企业的生产经营活动发生某种变化时，需要废除原有个别表式或添制新的表式，必须由部门画出草样，送至厂部审查核定，方可变更。这样，就可以避免信息重复，或滋生不必要的信息，从而提高收集、把握信息的工作有效性。
第三，信息传递规范化就一个企业而言，信息有数以万计，而管理部门又是众多，如果对信息传递的方式不作明确的规定，信息传递的路线不加科学的制度，那末势必造成信息反馈不及时，或者信息反馈不畅通，从而使信息不能发挥其应有的作用。为此，要考虑和制订管理的“工艺路线”，同时，相应建立信息的传递路线，两者应该是并行不悖的。第四，信息内容系统化因为整个企业是一个母系统，而每项专业管理是其中的一个子系统，为了使信息更好地服务于整个企业的生产经营活动，把握的信息必须是系统的；同时，为了能正确地反映企业中某个专门问题，就必须要有一系列完整的信息，否则是无法了解其全貌和本质的。如企业的某一种产品的质量究竟是好是坏，就不能以其中某单个产品的质量来说明，而必须要对该产品的全部量中进行一系列的随机抽样，根据抽样结果才能来确定。
其次，在一个企业里要建立起科学的信息管理体系，还必须要做到组织落实和提供必要的科学手段。一个企业的信息管理工作，决不能靠某一个单独部门来抓，而且应该有赖于建立一个科学完整的信息网络，做到环环相扣，上下衔接。这个网络的建立，首先应该先按各个专业管理来制订各自的单项信息管理网络。如物资管理部门就应该建立从制订消耗定额、编制采购计划、控制限额发料、仓储盘存等一整套信息网络，用来提高该部门的工作效率。同样，计划、财务、技术、劳动、安全等各项专业管理也应相应建立各自的信息网络。而这些专业管理所需的信息，既有来自企业外部的输入，又有来自企业内部班组的反馈（对管理中各项行政指令的反馈）。在制订好各项专业管理的信息网络基础上，再汇总编制全厂的管理信息的总体网络。这个总体网络应该是既有层次，又有系统，是以班组为点、专业管理为线的纵横交叉的有机组合。在管理信息中大量的是数据，但要使数据做到准确无误，真实可信，就必须依赖科学的计量工作，要对重量、长度、温度、力学、化学等计量工具和测试设备进行严格管理，要按
期进行检定、检验，保证符合国家规定的标准，不断地改革落后的计量工具和计量测试技术，使其达到科学化。
再次，做好信息的分析和处理工作。要明确分析的目的，根据要求在必要时要对有的信息加以换算，有的要重新组合整理，有的可能还要再到实践中去核实与补充。还应该看到，同样的研究对象（假定都是工人）,由于分析的目的不同（如研究工资奖励和研究
职工队伍的素质）,不但所用的信息不同，而且采用分析的方法也随之而异。分析，不但要从企业内部联系来作比较，还应该从企业的外部联系中来进行，如目前本单位的单耗、质量、品种、利润等主要技术经济指标，既要与本单位的历史最好水平相比较，更要与同行业的先进单位，以至全国先进单位、世界先进单位的水平来比较，从中发现问题，找到差距，为改善和提高本单位的经营管理水平找出方向。
除了进行上述静态分析以外，还必须进行动态分析，也就是通过对现有的信息进行科学分析，能预见未来的趋势。这一点，特别在制订企业的长远规划和经营决策上，更为重要。
分析信息是为处理信息服务的。及时处理信息中反映出来在管理上的薄弱环节，是管理者运用信息的主旨所在。在处理时，必须分清轻重缓急，要抓住主要矛盾，采取有力对策，规定时限，责任到人，切实加以解决，并采取信息追踪，使解决的信息及时得到反馈，以此来判别对策的优劣。
最后，做好信息的贮存工作。在企业内要逐步建立起一整套经营管理所必需的经济技术档案资料，为增强企业的生命机制服务。经济技术档案可分为二类：一类是综合性的，如按产品，或合约、或批量、或牌号设立信息专卡，上面既有本企业的有关信息，又有竞争对手的相应信息，还应有该产品的市场变化信息和原材料供应信息等，总之要全面、完整和系统；一类是专业性的，即对企业内各项专业管理，也应分门别类建立专业管理信息卡，如销售部门就应对本企业的每一只产品建立销售情况卡，其内容为逐月、逐年的销售量、销售的对象和销售的地区，该产品在同类产品中的市场占有率等，从而使管理者洞悉该产品的销售现状，预测其销售趋势，以利于制定正确的销售策略。
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