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许多管理者不知道如何通过展示一个大多数人愿意为之买单的、令人无法抗拒的愿景来实现变革。作为领导者，先问问自己：变革后人们会看到、听到和感觉到什么？
就像每个伟大的运动员在跳投或挥杆之前都会在脑海中演练一套完美的动作一样，公司的核心成员也应该对“什么是成功”有一个一致的理解和共识。这就是我们要讨论的——愿景。
01“这是使命，不是愿景”一家公司经常谈论它的“使命、愿景和价值观”，但问题是，大多数时候，他们用错了词。当首席执行官说他们已经确定了公司的愿景时，我要求他们向我解释一下。很多人给我的回答是这样的:
”我们的愿景是成为行业中最具创新性和灵活性的公司。”
我回答他们:
”这是使命，不是愿景。”
这种“愿景”只是重复了公司战略已经包含的内容，对那些负责实施战略的人没有情感上的吸引力。一个领导者的愿景应该始于对未来理想状态的生动而又可信的状态的描绘。
为了实现具有挑战性的新目标，人们应该采取不同于过去的行动，CEO对该做什么的理解越清晰，成功改变的可能性就越大。新的行为来自于对“以不同的方式做事”的深层情感承诺，而不是来自公司的使命，即使它们非常鼓舞人心。
一种方法是依靠逻辑和事实让人信服。解释变革的必要性，描述要采取的步骤顺序，并展示其他公司是如何做到这一点并取得成功的。
第二个方法是描绘一幅“火烧眉毛”的画面，强调不变革将会带来的危害。要传递这样的信息：如果火势蔓延，许多人将失去工作。
虽然这两种方法都有作用，但它们不足以改变人们的行为和态度。逻辑推理是填补知识空白的方法，但建立新的行为模式不仅需要知识，还需要热情和坚持去拥抱新事物。一想到事情已经到了紧要关头，人们确实会改变自己的行为，但前提是威胁依然存在。一旦火灭了，大多数人又恢复到舒适的工作习惯。
为了成功实施，领导者不能止步于此。还需要列出公司最有影响力的管理人员名单，让他们挽起袖子，为他们自己和受他们影响的人采取新的行为方式。
调动核心管理层最有效的方法是传达对未来的清晰愿景——生动、具体、鼓舞人心，任何不符合这个标准的都不是愿景。核心管理层需要就新战略成功所需的新行为、新制度和新流程达成一致——换句话说，就是组织应该如何最佳运作。
如何做？这里有五个原则可能会有所帮助。
02找到你自己独特的方式真正的愿景是促成变革的强大资产，没有简单的、放之四海而皆准的方法来建立它。它必须根据企业的风格进行设计，用CEO自己的话进行阐述，并且能够体现出CEO的个性。
正因为如此，如果传达愿景的任务留给了市场部门或公关部门，最终的结果将是一份乏味的声明，CEO也将因此失去信服力。
阿里巴巴是中国最愿意在“愿景”方面投入努力的企业，而且愿景的设计和传达都和创始人马云密不可分；
马云总结的阿里巴巴愿景就非常匹配他的风格
03经常以生动的方式引起情感共鸣
这一点和其他的因素一样重要。如果一个比现状更令人满意的未来，更能够感染和打动员工，那么它将满足员工的自我价值实现、归属感和成就感的需求。
最好的愿景是生动并且具象的，可以让人们了解公司未来将如何运作，以及目前困扰他们的问题应该如何解决。随着愿景以不同的形式一遍又一遍的重复，一幅画面逐渐浮现在人们的脑海中。因此，他们以一种个性化的方式定制愿景，并在尝试新行为时更加认同它。
愿景不能只是一个逻辑论证，它不可能只是一堆财务术语，因为财务目标无法创造所需的情感纽带。比如Evernote的愿景是“做一家101年的公司”；
没有人愿意放弃他们已经习惯了的行为，如果他们在一定程度上参与了确定新方法的细节，他们通常会比较容易认识到改变行为的必要性及合理性。
CEO的愿景就是通过平衡未来和现状来实现这一点。
但是需要注意的是，愿景必须忠实地传达公司给每个人一个未来“确切”的画面，但愿景的描述不应该完全不符合员工目前对公司的理解和未来的想象，否则他们无法想象愿景一旦实现后公司到底什么样。
不能想象的愿景，是不可信的。
05 描述有价值的行为 而不是价值观CEO必须对这些做出区分。
大多数公司会在他们的愿景宣言中也分享他们所谓的“价值观”。一般来说，有三个问题:
大多数列出来的并不是价值观，而是公司需要改进的地方(比如“创新”,“顾客导向”和“团队合作”)。
诚信、尊重、采纳他人意见等等，这些可以肯定的是,我们需要遵循的一些重要的原则。但这些不能告诉人们，如何改变才能挑战新的目标。
文化价值观是持久恒远的，不仅会因为战略或业务优先级的变化，或CEO想改变改变。价值观的改变应该循序渐进。随着时间的推移，新方法将慢慢重塑核心态度，这一过程可能需要数年时间。
CEO在建立愿景时，应该描述在理想文化中有价值的行动是什么，这并不意味着不关注价值观。也可以指出当前正在进行的做法哪些是成功的，是符合新的战略和愿景的。
06要坚决也要民主最重要的是要大家理解，哪些是不可改变的，哪些是可以协商的，哪些地方需要大家提供宝贵意见。
最好的愿景是在一个有序、反复思维碰撞的过程中产生的。
一方面，CEO可以掌握公司发展的方向。
另一方面，其他人可以感觉到主人翁意识。
最终的结果与其说是遵循CEO设定的愿景，不如说是管理者被他们共同塑造的愿景所吸引。
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