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【理论学习：如何解决企业管培生流失问题？
最近几年的校招，我们公司都会招聘20名左右的应届毕业生作为管培生进行培养，结果一年后能留下来的不足5人。问及离职原因，大多数管培生都会觉得发展没有前途、工资太低、工作压力太大等等。 其实我们的薪酬水平也属于市场平均水平，为何会出现管培生大量流失的问题呢？是否是因为在入职时给这些毕业生画饼画得太大了？又或者我们公司实力一般，还不足以实施这种管培生体系？想问各位HR你是如何看待的呢，我们的这种情况又该如何解决？如何解决企业管培生流失问题？】
作为曾经的管培生，我觉得一个好的管培生项目要抓住两个环节：
第一个环节，公司要把管培生培训组织好——这是一个讲明白企业管培生项目的过去、现在与未来关键环节，也将为企业与管培生们签订“心灵契约”打下坚实基础。第二个环节就是要建立管培生特殊档案，跟进管培生的后续培养。这两部分做明白了，一般想清楚的管培生、真正想在企业发展的管培生会沉淀下来长期发展的，那些急于求成的、想短期升官发财我想也不是贵司想要的“种子选手”。
一、管培生培训组织好：
管培生能不能在企业里留下来长期发展，管培生项目能否成功，管培生的培训起到很大的作用，因为这是管培生“入模子”的关键环节，毕竟刚刚入职的管培生是否“服水土”还要企业把“水土”中的养料丰富起来，把企业可以给到管培生的发展展示出来。
记得我作为香港上市地产集团北方区总部的管培生入职第一周，就被安排了满满的管培生培训课程，这一周的经历让我对公司有了初步的印象，也让我对我今后在公司中的发展充满了信心，当我作为一名比较成熟的管理者离开公司的时候，已经是近五年之后了，彼时我已经思维成熟、有能力、有信心、有经验去独当一面，从这个角度，我很感谢我们公司的管培生项目。回顾我们公司的管培生培训，其成功点我总结如下：
1、组织管培生入职培训，并慎重决定培训内容：
1）介绍公司光辉发展史并展望未来，说明企业在本地区或行业内的位置，战略定位：这个环节是回答好公司从何处来、到哪里去、如何去的问题。
彼时，我们集团的战略目标是公司综合实力排名全国第一，连续三年我们实现了这个战略目标，记得我刚刚加入听到我们公司总经理跟我们分享这个“全国第一”的目标时，我的内心就在想：“全国综合实力第一的公司，相比那些地区公司、城市公司而言就是航空母舰，而那些地区公司也就是驱逐舰，那在航空母舰上的一年的行程肯定会比驱逐舰、小舢板远很多、快很多。”正是这种认知，让我坚定了在企业长期发展的想法。
2）人力资源部对公司管培生项目及计划做总体介绍——让管培生知道贵司对于管培生管理是有的放矢的；
当年人力资源部总经理王总跟我们分享的管培生项目的计划及总体介绍，具体内容我已经忘记了，但是王总最后的时候请出我们集团北方区主管人力资源该工作的Y总来讲一下管培生项目对集团发展的意义，时至今日，我仍能记忆犹新，当时Y总看着台下的我们说：“你们不要认为现在的你们是没有任命的、没有职位的管培生，几年之后，我相信集团里谁也不敢小看你们，因为到那时候你们在我们的管培生计划‘孵化’之下已经成长为集团管理方面的中坚力量——集团高速发展，我们已经预见到在不久的将来我们将面临的‘干部荒’，现在我们在北方只有几个城市布局，但是五年之后我们会发展到十几个公司，你们将会是分、子公司的管理骨干，所以，莫要小看你们自己，你们的未来是不可限量的。” 我不知道别人听了这番话怎么想的，我听了这番话是心潮澎湃的，因为我看到了我的未来。
3）发展好的管培生代表来现身说法——给新管培生“打个样”；
当时我们公司邀请了公司曾经的管培生，现在某子公司副总经理A来现身说法，A总讲述了自己如何从一个大学毕业生应用短短五年的时间成长为集团公司子公司副总经理的心路历程、感想与收获，当然，他也说到了自己成长中遇到的困难与挫折，但是总结一句话就是——公司给平台、平台给希望、希望最后还是要在管培生自己的努力。
4）公司各项规章制度培训——向管培生展示公司是管理规范的公司。
这一部分分享的讲师是我们北方区总部各部门的总经理或总监，由他们来亲自授课，有疑难问题当场答疑，安排紧凑的课程以及详略得当的讲解，向我们展示了公司规范化的管理，让我们熟悉了公司的开发项目的流程，相比普通员工，我们对公司业务及流程有了总体上、更清晰的认识。
5）人力资源部对晋升通道做介绍。
这一块就是由人力辅以案例把晋升通道讲清楚，也就是把游戏规则说明白。
6）领导致辞——公司对于管培生寄予厚望。
我们的致辞没有由大老板致辞，而是由我们的北方总部总经理L总致辞的，我记得特别清楚，致辞当天，我们的培训室后面站了一排身穿制服的美女，当我们L总致辞最后，L总把美女们邀请上台，问她们：“请问你们上月月薪最高的是哪位？”
一位美女向前一步说：“是我。”
L总：“请问拿了多少？”
该美女回答：“12万。”（这可是2005年哦）当时我听后很震惊，很想知道这美女是做什么的。
L总：“你们最少的拿多少？”
一位美女不太好意思地举了手：“我，L总，上个月我只拿了9万。”
L总看着台下的我们问：“你们知道她们是做什么的吗？她们是我们北京各项目的销冠。但是，你问问她们羡慕你们吗？”L总话音刚落，美女们异口同声地说：“羡慕。”
L总：“因为她们知道，她们只是在吃青春饭，当青春不在、当市场不在的时候，你们成长起来了，你们靠的不是销售技巧，你们靠的是智慧、经验与能力，总体来说，你们的长远发展将大大好于台上的各位，是不是？”
L总随机采访了一位场上的销冠：“我很想坐在下面，我也很后悔，当年没有好好学习，如果我上了大学，很可能我也会是下面管培生的一员，你们未来一定会比现在的我们创造更多价值。”
前有A的现身说法，最后有各位销冠小姐姐的振聋发聩的发言，让我坚定了在公司长期发展的决心。
Tips1:管培生培训要有效就要做到——不画大饼，实事求是，让管培生看到公司管培生的过去、现在和未来，有了代入感，才有可能跟管培生签订“心灵契约”。
Tips2：告知管培生及贵司老板，这就是一个适者生存、双向选择的“项目”，会有考核，当然会有适当的淘汰率，不要以为进了项目就等于进了“保险箱”，不适合的也会被淘汰。
二、后续培养要跟上：
做好管培生的培训只是做好了管培生“入模子”的第一步，接下来更重要的是管培生的后续培养要跟上。
（一）建立每位管培生成长档案:
建议贵司可以结合管培生的情况，建立每位管培生的成长档案。
这份档案不是简简单单地把入职表格一填就结束，还要对管培生的接受培训情况、业绩考核情况、晋升情况等记录清楚，这将会作为公司人才梯队建设的重要辅助资料。
（二）指定内部”教练”：
指定内部“教练”，“教练”可以是管培生的主管部门领导也可以是管培生的直接上级，这个内部“教练”的重任在于管培生在实际工作中遇到困难可以找“教练”解决，思想上有了困惑仍然可以找“教练”求解，让管培生在成长的过程中有一种持续的被“培养“的感觉，这样可以增加管培生与组织的粘性和归属感。
（三）根据企业情况适时制定轮岗计划：
题主所在人力资源部可以根据贵司所在行业特性并结合企业实际发展需要制定适当轮岗计划，让管培生熟悉业务及不同部门的运作方式，为培养全面发展的管理者打下基础。
Tips：这就是一个大浪淘沙的过程，留下的，就要给他们机会、给他们空间，让他们成功。成功的范例比HR说一百句话都有用，以上思路仅供题主参考，预祝题主成功。
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