作者/王明春（上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家）
1.企业管理的两个层次
企业管理有两个层次的内容构成：企业设计和运行管理，就如一座冰山的水下部分和水上部分（见下图1）。成熟企业，水下部分较大；初创企业，水上部分较大。其中，企业设计包括对运行管理体系的设计。在现实中，很多人意识中的管理，其实就只是指运行管理，不包括企业设计，这是对管理认知上的残缺。
运行管理，指任务运行管理，包括任务的策划、计划、组织、指挥、协调、激励和控制等，是对企业实际运行过程和行动过程的管理，是企业的微观管理和操作管理。运行管理，是企业管理体系中“看得见”的部分，貌似企业管理的全部，其实不是，它只是企业管理这座冰山的水上部分。运行管理体系的设计，是一种设计准备，提供实施运行管理的基本遵循（基础、框架、原则或细则）。运行管理行为是对企业设计的执行和实现。
“机器”设计得越好，越能减轻对运行管理者的要求并确保高质量标准，或者，可以使其将精力释放到真正的需要创造的工作上。过度地依赖于运行管理者，是企业设计不足的结果和表现，并可能导致管理者的不堪重负；相对的，管理者个人能力强，则对设计准备的要求就可以不需要太高。同时，企业设计永远不可能详尽，因为企业实践的复杂性、开放性、不确定性和微观管理的事无巨细，需要通过运行管理发挥管理者的个人能力，并通过对管理者个人能力的有效利用补充企业设计的不能详尽和实现之处。设计和人，是企业解决管理问题的两种基本方式；提高个人的管理能力，也是企业提高管理能力的一个重要途径；企业还要在两种方式的运用上取得平衡，也即在成熟与灵活性、守成与创造性、制度化与人为上取得（动态上的）平衡；一般的，应是将确定性的东西交与设计，不确定性的东西交与人为(进而，如果不确定性增加，也即意味着人为的作用的地位和成分应该相应地增加)。企业管理能力有四项构成，分别是认知、设计、工具和管理者。
企业的设计，是运行管理的基础和平台。越是确定性部分（如标准化产品生产），设计可以越详细，运行管理者可以仅是照章执行；相反，越是不确定性部分，如创新和市场性工作，设计只能是框架性的，需要更多地发挥运行管理者的作用，以及依赖于运行管理者的能力（所以，诸如研发类项目，需要它的项目经理兼具技术和管理两种能力）。
企业设计应达到该有的深度，否则就是设计不足。在设计不足的情况下，虽说可以通过运行管理加以弥补，但问题多多，如：对管理者要求过高，以至于很少有人能胜任；低效；品质难以保证和不确定性增加；问题频发；管理对企业的价值贡献不大。对于完全依赖于运行管理的企业，就如没有水下部分的冰山，还很容易因管理者流失或转而与企业竞争等原因而发生倾覆。
相反，不能在运行过程中实际起作用和被执行的内容（如制度），都是设计冗余，都属于过度设计。过度设计不仅会耗费企业的资源，而且会成为企业运行的累赘和羁绊，成为无谓的桎梏。企业设计并非越精细越好，设计的精细化增加了系统的复杂性。
2.把企业看作机器
把企业看作机器可以更容易理解管理的含义（见下图2）。就像赛车比赛中的一部车，有驾驶车的（赛车手），有设计车的（汽车工程师），二者共同决定最后的比赛成绩。企业管理的价值贡献主要来自于机器的设计——有开着低级车跑出好成绩的赛车手，但如果给他一辆高级车，成绩会更好。把眼光仅盯在运行管理上（就如仅盯在赛车手身上），是实践中一个常见的误区。
人、设计、机器和目标，是作为企业的基本构成。其中，机器和目标又是设计的结果；人和设计又是机器的构成；而设计又是由人进行的；人与机器的结合构成企业的能量态。出色的管理者首先是企业设计工程师，即作为设计者的管理者。高级管理能力，是作为企业设计者的管理者能力。他们把企业当作机器看待，有能力对企业进行研究和设计，并达到理论上的最佳。他们既是继承者，又是独立思考者。他们设计出结构和流程图，确立原则，展示机器如何运作及如何对设计进行评估；他们开发出量化工具来评价每个独立的机器部件（包括人）和整部机器的运转情况；他们不断地对设计和人员进行完善以便更好地发挥作用。而且，他们不是随意而为，而是心中装着机器运行的因果关系，系统地进行着思考和改进。
企业设计是一种科学和工程技术性质的工作，跟设计工业机器没有区别。随着企业向更高级的方向进化，这一点会表现得越来越明显。企业设计应归入自然科学和工程学范畴。企业需要经常性的对机器效能进行评价，以确保其有效性和效率，以及与企业目标的匹配性。
企业管理者角色有两种：设计者[1]和运行管理者。两种角色是叠加的，但并非完全重合，二者的能力要求有不同。运行这部机器可以分工协作、各司其职，但设计机器必须有系统思考和整体思考。企业实践中的问题，可能是运行管理（者）的原因，也可能是企业设计的原因。在企业初创阶段、快速成长过程和变革转型过程中，管理者的设计者角色更重要，并需要身兼两种角色；在企业的成熟阶段和定型阶段，管理者则是以操作工的角色为主。
3.两类管理的交织与企业进化
两类管理在实践过程中是交织的，企业发展是一个运行与设计（包括改进）交织的过程。设计为运行管理提供依据和基础；运行管理为设计提供检验和改进窗口——就如赛车手提供的问题信息，是对设计工程师最有效的引导，有利于其发现问题，改进和完善机器的设计。运行管理者，是对变化、例外和企业设计的不足与缺陷进行感知的神经末梢与终端。我们无法在事前做到设计的完美和择优，反馈机制是一种必不可少的管理进化方式。同时，运行管理中产生的规律性的、普适性的管理做法，应该及时地沉淀到企业设计体系中——如果不能沉淀，这些经验和做法就会流失；而且这种损失是无法弥补的，因为过程不可能重来。不再改进的企业将停滞在低级层次和低水平运行状态。
再周密的设计，再挖空心思的设计，比起无限维的系统和变幻莫测的世界来，都不过是挂一漏万。机器改进是一个永无止境的过程、永远不会完成的课题。企业设计、管理者，以及企业设计（包括改进）功能，是企业管理体系的三大构成项。
企业一般是从最初的个人全能的单一细胞公司发展成多层和多维架构的系统。企业在初始阶段，主要是运行管理，即便有企业设计，也多是停留在创始人的思维构造中；过程中企业这部机器被逐步设计和建造出来，机器建造成型是企业成熟的标志。
不管设计得有多好，机器总会出问题。要学会利用两种管理的交织与互助关系，推动企业这部商业机器沿着螺旋式上升的轨道持续进化（见下图3），包括在环境和目标发生重大变化时，通过企业设计的骤变实现机器效能的跃迁。过程的力量永远大于一次性努力，迭代发展才是企业发展的真相。企业家们要注意避免把精力过多用于应付各种事务，从而忽视对机器的建造。与完成手头的任务相比，建造机器要花费大约两倍的时间，但这种花费是值得的，可以使得未来的工作更加有效。企业家是企业的创造者，企业家应以缔造者的眼光看待自己与企业的关系。
企业设计，是企业经营管理的后台工程、隐形工程。企业要有意识的促进这个过程的发生与持续，建立企业设计的工作系统，把企业改进作为一种常规的工作，尤其是，要构建和强化管理进化的微观基础和微观管理体系（进化，都起始于微末），如成立管理委员会，以及明确每位管理者（其实，每一位员工都是管理者）在机器改进上的职责，包括指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果等。
管理者必须经常在努力达成目标的同时，对机器（包括人和设计）进行评估，因为所有的产出都能反映出机器的运转情况。只要发现机器的问题，就要进行诊断，了解是设计不对，还是员工未能恪尽职守。对于问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面 （该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）。要进行机器层面的讨论，弄清楚事情应该怎么样才是正确的，并探究为什么没有朝着正确方向发展。其中，样本量很重要，任何问题既可能是某种一次性缺陷，也可能体现了反复出现的问题的根源。要把经历的每件事都作为一个案例资源，把发现的每个问题都看作一次改进机器的机会。企业设计的形成过程，也即企业管理的知识化和企业管理知识的显性化过程。
企业设计者必须了解机器的每组部件，也必须清楚它们是如何协同运作的；同时，要能从更高的视角看待机器。不能站在更高层次，便不能完成对系统的审视，便不能看清真正的问题所在。站在整部机器背后的是企业家，企业家亦是企业的首席设计官（CDO），企业家本人要像一个设计工程师那样俯视企业机器，要像造物主那样站在更高层次设计和改进企业机器，把产生的结果与目标进行比较，持续完善员工队伍和机器设计，使产出越来越理想；要确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做——真正的企业家都具有亲身实践的特质[2]，他们是真正的塑造者。企业，也是企业家能力和价值的增强装置，企业家必须亲自打造它；没有给自己打造出这样一个装置的能人，只是一个能人，而不是企业家。（文中借用了《原则》一书中的两个图，在此向Ray Dalio先生致敬！）
[1]企业在管理上的任务有两项：A、获得优秀的管理者；B、设计出好的方案。先有A才/再有B。长期以来，我们对A任务的明确性和关注度不够。随着商业世界复杂性、不确定性和知识含量的增长，以及竞争的加剧和个体的个性化发展，A任务的重要性将更加凸显。
[2]事非亲历，不知真。任何的描述都是经由人的主观过滤的结果，都带有人的视角导致的偏差。事实上，人无法真正理解和准确把握自己没有经历过的东西。
文章摘自《管理即企业设计》一书，2021年3月第1版，经济管理出版社出版。作者：王明春，1969年出生，经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学的奠基人。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。
2021年3月第1版，经济管理出版社出版
来源：上海智栈企业管理事务所
,
