在上一篇文章我们提到永辉超市转型新零售模式后虽然现金流总体较稳定，但未降低现金流偿债能力，因此在这里，我们对永辉超市转型新零售模式的现金流风险管控措施进行分析，并针对采购环节、物流环节、系统开发、外部融资提出改进建议，希望能够提高永辉超市转型新零售模式之后的现金流风险管理水平，促进企业转型之后的可持续发展。
（1）以销定采，把握采购准确性
永辉超市转型新零售模式需要实现线上与线下的融合，这就需要对线下门店进行扩张。伴随着新零售模式的开展，永辉超市的销售量大幅增加，把握好采购数量对现金流管理具有重要意义。生鲜类产品相比于普通商品保质期较短，消费者往往倾向于购买更加新鲜的生鲜产品，如果生鲜产品的采购数量多于消费者对生鲜商品的需求量，可能造成库存量大、管理成本增加、资源浪费等问题，也会占用经营资金。
因此为保守经营，规避产品浪费，大多数企业都是“以采购量定销售量”，然而永辉超市采购管理的特点是“以销售量定采购量”。永辉超市的生鲜管理部首先对各个门店的生鲜订单进行汇总和数据分析处理，将处理之后的订单按照各类标准分解到不同的采购团队。然后不同门店的采购需求信息在采购人员特别配置的移动设备上可实现实时共享，相关供应商的发货通知以及管理部门的相关指令也可以通过此移动设备进行沟通，保证了采购时间和采购数量满足各个超市门店的实时需求。这种模式能够将采购和销售环节连接成良性共通机制，利用两个环节的信息交互使采购的商品更加切合顾客需求，提高采购资金的利用效率，降低现金流风险。
（2）专业的采购团队
永辉超市在转型新零售模式时注重采购团队的建设，采购人员的专业性对于采购环节来说是非常重要的。一方面采购人员的专业性会影响采购商品的质量，进而影响销售环节商品的竞争力，从而对企业的现金流入造成影响；另一方面釆购人员的专业性会影响采购成本的高低和企业的谈判地位，进而会对现金流出造成影响。
永辉超市拥有专业知识丰富且富有采购经验的团队，团队人数高达三百人，他们十几人为一组，负责不同生鲜产品的采购，使得采购工作更具有专业性。采购人员常年分布在各采购基地，与当地农民进行深入交流并不断更新自己的专业知识。永辉超市的采购人员具有较强的谈判能力与敏感的市场洞察力，能够针对生鲜产品的行情现状与企业自身的需求状况准确给出商品的采购单价和采购量，确保采购成本低于行业平均水平。专业且分工细致的采购团队为门店生鲜商品价格优势提供了保障，能够最大限度地提高对上游的议价能力，使门店相比于行业竞争对手有更低的采购成本和更优质的生鲜商品，既增加了现金流入，又减少了现金流出，提高了资金的利用率。
（3）加速商品周转，带动资金周转率
永辉超市转型新零售模式会扩大与上游供应商的合作，从而增加商品的采购量和销售量。提高商品的周转率可提高资金的使用效率，增加现金的流动性。永辉超市将独特的管理方法应用在门店运营与销售管理中：一是重视生鲜商品的陈列。由于生鲜品类保质期相比于其他产品较短，如果销售不及时容易造成商品变质、腐烂，因此这要求超市工作人员及时关注生鲜产品的状况。
对此，永辉超市增加了各大门店生鲜商品售卖处的工作人员。这样的做法虽然直接导致了更高的人力成本，但能做到随时处理商品需求、整理货品状态，利用商品形象吸引客户流量、提升销售收入。
二是依托灵活的销售管理机制。生鲜商品十分注重销售速度，对生鲜商品采用较为灵活的销售管理方法能够减少销售不及时带来的商品贬值，因此永辉超市采取了科学的销售方法。例如，鱼类的生命力较为旺盛时，超市一般以其活着的状态直接出售；当生命力有所下降但是满足一定的活跃度标准时，将其转到冷冻区出售；当鱼类生命力较弱时，立即采取打折策略或者将其烹饪以熟食品类销售。
三是永辉超市各大门店的生鲜管理者拥有调整销售价格的权利。生鲜商品的销售状态只有在场的经营者才能做到及时了解掌握，这种销售方式便于生鲜产品在最好的状态下被出售，能够最大限度提高销售收入，增加企业经营现金流入。永辉超市的销售管理措施能够加速商品周转，提高资金利用率，増强现金流动性，从而有效降低现金流风险。
（4）统筹集约
新零售模式要求销售渠道与物流体系的融合，因此物流体系的建设是永辉超市转型新零售模式的一大亮点。永辉超市通过统筹、集约的方式，达到控制物流成本、控制企业现金流量的目的。永辉超市在建设物流体系之前会做出一个整体性计划，一般情况下会选择交通较为便利、前期资金投入较少的成熟区域作为物流中心的建设地点。物流中心的面积会根据现实情况以及配送需求有所不同，通常占地处于三百亩至七百亩范围内，目前永辉超市在福建、四川、重庆、安徽等多个省市建立物流中心。
物流中心从共享网络获取需要进行配送的商品配送单，通常会保持大约一周的库存商品供调度使用，保证送货速度以提高顾客满意度。除生鲜及农产品外，永辉超市中其他商品大部分采用“供应商－物流配送中心－门店”的集中配送模式，利用更少的人工成本、物流成本完成配送任务。对于销售量较大的、品类繁多的生鲜商品，永辉超市多采用拼车配送，商品运输车队会提前通过专门的系统做好计算，将商品运送到指定地点。永辉通过统筹配送方式降低了物流成本，控制了现金流出量，一定程度上能够加快商品和现金的周转速度，降低现金流风险。
（5）信息化库存管理
结合信息化手段对库存商品进行管理是永辉超市转型新零售模式的尝试之一。永辉超市采用科学的存货管理系统对商品进行批次及库存量管理，同时设置科学的临界值，实现库存量自动预警、自动补货。对于临期或者过期商品，永辉超市根据协议约定对货品折价处理或者退回供应商处，同时规定加强前端商品管理人员对滞销商品的跟踪机制，了解商品滞销原因，及时针对不同的滞销原因提出解决措施，加快库存商品周转速度。
永辉超市门店及物流中心均严格执行公司的存货盘点制度，对生鲜类商品根据不同情况按日、周盘点，对加工类商品按月定期盘点，对于其他新鲜度要求较为宽松的类别按季度盘点。存货盘点人员会将盘点结果及时录入存货管理系统，以确保账实相符，也便于门店对库存商品的管理。永辉超市的信息化库存管理系统能够加快商品周转速度，减少商品损耗，以商品的高质量增加现金流入、提高存货周转速度，提高了现金的使用效率。
（6）做好系统开发
为了能够顺利实现新零售模式的转型，真正将线上、线下、物流融合在一起，形成价值网络，技术领域的创新是必不可少的。永辉超市在客户端开发、系统开发、平台建设方面进行了诸多探索，永辉微店客户端、“供应商服务系统”、移动办公平台“辉信”、移动数据平台“永辉数据中心”等都是永辉超市在平台开发方面做出的努力。永辉超市供应商包括广大农业生产者，供应商数量较多，于是永辉超市开发了“供应商服务系统”，通过此系统可以实现与供应商订单信息的实时交流，也为订单的资金结算和售后服务提供了方便。
另外，永辉超市可以通过“供应商服务系统”汇总订单信息，方便企业内部的经营管理，供应商也可以利用此功能进行经营分析总结。通过技术方面的支持，永辉超市提升了经营效率，优化了产品质量，提高了消费者满意度与市场占用率，从而达到增加企业现金流入、减少现金流出、提高资金利用率的效果。
写在最后，永辉超市能够实现新零售模式的顺利转型且未发生资金链断裂的情况，这得益于其转型过程中采取的现金流风险管理措施，若能够在以上方面做好优化改善，相对能够进一步改善公司的现金流。
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