——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
《进化：组织形态管理》
任何组织都是由人组成，组织与人的关系是组织文化的核心内容。“以人为本”的传统文化就是这一个关系的典型体现，可谓源远流长、根深蒂固。无论是组织管理者还是一般成员都喜欢这个理念，几乎成了治疗组织各种疑难杂症的灵丹妙药。
如果要问“以人为本”是否值得在企业中提倡？多数回答都是肯定的，但是我要提出一种反对的观点，因为“以人为本”与新商业时代的市场发展以及企业转型特征相悖，未来在持续深化改革过程中，“以人为本”这副药的负面作用将会越来越明显。
企业为何不能“以人为本”，就需要先理解何谓“以人为本”？
何谓“以人为本”？
在“以人为本”四个字中首先了解何谓 “本”？，“本”在哲学中是指事物的“根本”，与“本”相对的是 “末”，“本末倒置”体现了这两个字的对立关系。“以人为本”表明在一个组织中，人是最重要的、最根本的，管理的出发点以“人”为基础。理解了“本”的含义之后再思考“以人为本”的“人”，这里的“人”是指什么？
在中国最早明确提出“以人为本”思想的是春秋时期齐国名相管仲，在《管子•霸言》中有一段话：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危”；后来孟子提出了“民为贵”的思想，也是“以人为本”之意。应该说，中国传统文化中提到的“以人为本”的“人”或“以民为本”的“民”其实都是指绝大多数普通组织成员。因此但凡在企业中提倡“以人为本”的话，“人”应该是普通员工，即员工在企业中是第一位、最重要、最根本。现实中果真如此？显然不是。
“以人为本”在中国有记载的历史上从来没有实现过，因此这仅仅是一种愿望，一直存在于人们的理想之中，只不过被传统思想经常提及，尤以儒家最为明显，因此对人们影响较为深刻。
从人类历史发展来看，实现以“人”为“本”，应该只会发生在两个阶段，一是人类的价值创造能力极低，人们必须紧密结合在一起，不分彼此；二是人类的价值创造能力极高，每个人都能独立进行价值创造，相互独立，在这两个阶段中 “人”要么完全“分不开”，要么完全“分得开”，只有这两者阶段的“人”才具有普遍意义，即“人”指无差别的人，符合“以人为本”的含义。
今天的人类社会显然是处于了中间阶段，既非“分不开”，亦非“分得开”，所以提倡“以人为本”的企业虽然不少，但是没有一家企业能够做到“以人为本”，既然根本无法做到，甚至相差甚远时，提倡“以人为本”时就会出现负面作用，因为任何员工都可以用“以人为本”的价值理念衡量企业管理制度与行为，一旦发现理念与现实脱节，反而会用“以人为本”印证或者质询企业经营理念的正确性，从而质疑公司管理的公平性，此时企业就会发现“以人为本”这副药已经过了有效期，继续沿用甚至还会带来更大的内伤，因此在市场经济系统中企业不宜再提倡 “以人为本”的企业价值观。
从互联网时代的特征来看，人类社会从“分不开”向“分得开”转变的速度加快，“碎片化”就是最为形象的表述。
勿“以人为本”
为何说市场经济系统中企业不能“以人为本”，因为公司制企业是一种法人经济组织，早在1992年《公司法》诞生之日起就赋予了公司法人资格，在市场经济系统中与自然人享有同样的权益。这一点至关重要，然而传统文化在这一方面完全是空白，中国历史上也从来没有任何组织被赋予过人格，因此在现实中常常被忽视，主要原因在于市场经济建设依然短暂，法律机制建设与法制观念严重滞后，道德规范在社会活动中依然发挥着主要作用，而在工业时代公司必须要像自然人一样承担法律责任，这是影响传统企业转型的关键问题之一。
通常只有在公司主要负责人“出事”时，才会把公司的“法人资格”扛出来当“挡箭牌”，尽快脱离干系，以免殃及池鱼，在这一时刻人们才认识到原来公司与个人都是独立的个体，当风波过后，“挡箭牌”换下，公司独立人格又消失。以传统文化的视角审视企业与“人”时，通常会把两者混为一谈，因此很多时候未能清楚的区分“以人为本”与“以企业为本”的区别。
随着市场经济系统逐渐成熟，公司的人格特征将会越来越清晰，自身的使命更加明确，这就导致企业只能“以企业为本”，企业利益是根本的，第一位的，最重要的，而绝不是企业中的“人”，因此只要置身于市场经济系统之中，在企业中所提倡的“以人为本”就是一个伪命题，“以人为本”可以作为一种美好愿景，但不能成为企业文化的主导元素，因为企业文化必须有相应的制度支撑，“以人为本”如何能建立相应的配套制度？所有制度都是体现“以企业为本”。
但是任何组织都是由“人”构成，企业与“人”之间存在着必然联系，即便公司具有独立人格，但是要实现“以企业为本”，还是需要“人”来完成，因此最终还是要“以人为本”，只不过此“人”非彼“人”，不再是无差别的“人”，而是有差别的“人”，基本原则是谁为企业创造主要价值，就应该“以谁为本”。
要“以谁为本”
只有建立在这个原则上，企业与“人”的价值才能真正统一。
在“以谁为本”四个字中，“谁”是指具体的个体，突出了个体的差异性，而不再是泛指，此时“谁”的价值与企业价值其实重合在起义，在企业中“以谁为本”即成为“以企业为本”。 “以谁为本”比“以人为本”更符合时代的特点，也充分体现了组织公平性。十三届五中全会提出了社会不再按劳分配，而要按价值分配，这一理念就是很好的说明。因为劳动具有无差别性，而价值则不然，按价值分配就会把企业与“谁”捆绑在一起。
一旦“谁”具有了差异性，“以谁为本”就能让企业文化落地生根，因为这是就可以在企业中建立配套的管理机制。
如果资本为企业创造了主要价值，“谁”就应该是股东（资本），以股东为本就是以企业为本，两者的利益重合在一起，在利益分配时首先满足股东利益，然后才是其他企业成员。很多企业把股东利益排在员工利益前面，这种表述正确，因为企业的主要价值并非员工创造，如果在这类企业中提倡“以人为本”的价值理念，反而体现了一种不公平。
资本并非一直能够为企业创造主要价值，迟早会发现不如其他的“谁”，“谁”就会替代资本成为企业价值的主要创造者，这时自然也不能再以资本为本，而是要以“谁”，“谁”通常会率先是关键人才，“关键”二字体现了“谁”的特征，因此接下来的企业应该以关键人才为本，让关键人才发挥出关键作用，以关键人才为本即以企业为本，因为两者的利益重合在一起。
同样，关键人才也仅仅是企业发展过程中的一个特殊阶段，以关键人才为本也终将会成为过去式，至于应该以“谁”为本已经不重要，重要的是“谁”在为企业创造主要价值，一旦所有人的价值创造无差别时，“以企业为本”即“以人为本”，企业与“人”价值完全重合，到那时提倡“以人为本”才符合时代的也正，同时文化理念也有了管理制度支撑。“以谁为本”其实是“以人为本”的一种过程。没有过程就无法实现结果。
如今中国企业普遍面临转型危机，处于这种特殊阶段往往是“谁”开始发生转变即企业的主要价值并非由原来的“谁”创造，而是另一个“谁”登上了企业发展的历史舞台，企业发展史也将翻开新的一页，此时企业不仅要即时调整“以谁为本”的价值理念，同时还要调整相应的管理机制，保证这一部分“谁”的价值在企业中得到体现，否则“以谁为本”的文化理念不仅不能促进企业发展，反而还会成为阻力。
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