奥拉夫•施托贝克
一开始，我以为与我在伦敦梅菲尔区豪华私人会所共进午餐的那位资深投行家是在开玩笑，他很风趣地说道：“德国没有首席执行官。”他是并购咨询领域的一名专家，是该会所的会员。
我疑惑他指的是不是这样一个事实：与前几代的德国企业领导人相比，目前在任的德国CEO往往更谦逊，没那么富有冒险精神。大众汽车(Volkswagen)的马丁•文德恩（Martin Winterkorn，文首图）、德意志银行(Deutsche Bank)的安舒•贾恩(Anshu Jain)以及戴姆勒(Daimler)的于尔根•施伦普(Jürgen Schrempp)等昔日杰出CEO都是具有传奇色彩的人物，他们定义了各自企业帝国的整个文化，但未必是以好的方式。
但对方不是这个意思。“我是认真的。”他说，“德国的CEO不是真正的首席执行官，这是德国企业界的一个真实问题。”接着，这位银行家开始对德国蓝筹股公司的糟糕状况大加哀叹，Dax 40指数的许多成分股公司都陷入了企业危机，管理层无法迅速适应颠覆性变革。
例如，德国汽车行业多年来艰难地向电动汽车转型；软件制造商SAP正在奋力抵御来自更灵活竞争对手的威胁；医药和农业集团拜耳(Bayer)因收购孟山都(Monsanto)而陷入困境；德意志银行感受到了灵活的金融科技公司的威胁，力争保持其作为全球投行的地位；蒂森克虏伯(Thyssenkrupp)多年来未能实现其钢铁业务的可持续发展；巴斯夫(BASF)则过度依赖俄罗斯的天然气供应。
这位银行家指出，尽管这些企业陷入危机的原因各不相同，但它们有一个共同特征——可悲的管理层失败，其根源是僵化的治理结构，这种治理结构已经成了公司的桎梏。
从历史上看，战后德国的企业领导层盛行团队作风。除了文德恩、贾恩和施伦普几位，德企CEO不如美英公司CEO那般实权在握。
这是我们从第三帝国(Third Reich)政治、伦理和经济灾难中学到的重要教训之一，第三帝国恰恰与此相反：社会所有领域都遵守严格的“元首”原则（Führer，当年对希特勒的称呼，即“元首”——译者注），要求下级执行上级的命令。
如今，在德国的双层董事会制度下，在决定董事会成员的聘用问题上甚至不用征求CEO的意见。高管任免是监事会的一项重要权限，而监事会的一半席位由工会代表占据。
此外，管理董事会是一个集体机构：根据德国法律，其成员共同负责公司的决策。德国的CEO不能强迫董事会成员做某些事情——如果产品负责人与老板意见截然不同，而且也不会被争论所动摇，那么CEO除了游说主席或威胁辞职之外，几乎无能为力。
由于主席必须平衡投资者利益与员工利益，因此监事会不一定能简单地解决这种情况，其结果往往是陷入僵局。
几十年来，寻求一致意见的决策方式、以及老板与员工结成“社会伙伴关系”的做法对德国企业起到了很好的作用。由于员工和管理层相互尊重，很少出现导致长时间罢工的激烈劳工骚乱。德国雇主在年轻学徒的教育上投入了大量资金，因此拥有忠诚且受过良好教育的员工队伍。
然而，这位银行家认为，在一个结构性变化、颠覆性创新、新的全球性竞争对手加快涌现的世界，内在的稳定性已经成了德国企业界的一个负担。
有颠覆就有输家，而在德国的公司治理体系下，管理层有充足的机会与变革作斗争，尽可能拖着以避免痛苦的调整。那些处在结构性衰退中的部门的管理者可以与热衷于阻止大规模裁员的工会代表结成联盟，从而成为改革的几乎不可逾越的障碍。
要解决这一问题将是一项艰巨的任务，因为要改变一个经过数十年演变形成的公司治理制度绝非易事。这个问题可以在一顿美味的午餐中讨论，但要想找到解决办法肯定需要付出更多。
译者/何黎
