文/苏鑫
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商务君按：从一家地方出版社到现代互联网企业，是目前整个行业努力的方向，广东人民出版社（简称“广东人民社”）用心观察并利用辐射到自身行业里的小趋势，通过管理模式创新，向现代互联网企业转型，进一步推动出版、运营、发行三大业务与新兴技术的融合。
广东人民社在分析市场变化的基础上，不断审视自身，以“三年再造一个人民社”为目标，迎合“互联网 ”时代潮流，于今年年初进行组织架构调整和管理模式创新，进一步推动出版、运营、发行三大业务与新兴技术的融合。
谈及调整组织架构的初衷，南方传媒副总编辑，广东人民社党委书记、社长肖风华坦言：“在一个被互联网和新技术深刻改变的时代，我们过去赖以生存的条件已经变了，需要重新审视当下的自己身处何方。”电子商务的发展使得线上渠道的重要性日渐凸显，移动智能终端的发展也让数字化阅读日渐普及，为顺应时代大潮，广东人民社成立了新出版传媒分社和广东人民出版社发行公司，将原项目研发事业部改组为融合发展分社。
南方传媒副总编辑，广东人民社党委书记、社长肖风华
分社制在出版业中并不罕见，这种组织架构可以最大化发挥编辑团队的主观能动性，为出版机构的长远发展奠定基础。多年来，成立分社几乎成了出版机构进行组织架构调整的主要着力点，但切实融入互联网思维，通过调整组织架构聚焦知识服务、在线教育、大数据分析等的出版社却并不多见。
组建新出版传媒分社，做大自主知识付费服务
“从做书、卖书到提供文化服务，从传统企业到互联网企业”，这是广东人民社在新形势下探索融合转型的主要方向。在此基础上，广东人民社的机构改革和管理创新顺应互联网发展趋势，不断融入互联网思维。
为适应线上渠道的发展，广东人民社组建了新出版传媒分社。分社下设一个领导小组及12个职能部门。领导小组由分社社长、副社长、总社管理人员组成，负责分社内部重大事务和经营决策。
新出版传媒分社社长李婧玮坦言，这样的调整改变了以往大小事务由部门负责人直接敲定的决策模式，更加科学、合理、灵活，充分调动分社中层管理者的主观能动性，推进分社业务健康有序开展。与此同时，李婧玮的工作职责也发生了变化，逐步从抓具体业务细节向管理过渡，包括制定分社管理制度和绩效目标考核方案，将任务分解至产品、营销、发行等业务部门，并根据反馈业务执行情况，优化经营策略，“同时还要考虑分社部门设置、人员配备管理、规划未来产品线等问题。”
分社的12个职能部门包括电商运营部、重大项目部、产品研发部、采销部、市场营销部、设计部、仓储物流部、人力资源部、财务部、课程部、技术部以及在线教育事业部。与传统出版社的机构设置相比，电商运营部、技术部、在线教育事业部等具备鲜明的互联网色彩。其中，电商运营部致力于线上产品运营，下设运营部、推广部、客服部，力求为读者提供优质的线上服务，致力于实现从自有销售平台到综合交易服务平台的转变。同时重视知识付费平台建设，努力做大自主知识付费服务。技术部则负责分社各网络、App平台的维护、更新、二次研发等。在线教育事业部则瞄准时下热门的在线教育领域，侧重于在线课程的推广和销售。
肖风华表示，新出版传媒分社已启动项目股份制改革，努力实现估值融资，在收入达到1.5亿元后将实行独立运作。
升级融合发展分社，孵化文化产业项目
其实，早在2015年，广东人民社就成立了项目研发事业部，用项目制运营模式实现了全媒体出版，并初见成效。但在国家深入推进媒体融合的过程中，复合型全媒体人才缺乏成为制约融合发展的重要因素，项目研发事业部所沿用的机制、团队结构都不足以形成较为强大的“战队”。因此，在此次的组织架构调整中，广东人民社将项目研发事业部升级为融合发展分社，其目标定位从原来的个体项目制运营孵化单向发展转向带动出版社媒体融合发展转型的全局升级。
据广东人民社总编辑助理、融合发展分社社长林小玲介绍，分社将工作重点放在文化产业项目孵化上，尝试以“互联网 出版 教育”模式围绕文化、教育主线进行跨界运作。除市场化运作现有平台资源（千语街、社区教育）外，还开始试水老年教育文化服务市场，以期实现服务范围的扩大化。
广东人民社打造的“千语街”语言学习平台取得较好的市场反响
融合发展分社由分社社长负责日常事务的决策，下设教育发展部总监、综合发展部总监，出版发展部总监。3大部门业务划分明确，教育发展部主要针对教育市场打造融合发展项目，业务涉及课程开发、技术管理以及产品设计、UI设计等；综合发展部侧重于与政府等有关部门开展合作，以信息技术为依托，进行大数据开发、项目管理；出版发展部主要负责项目内容的出版生产，下设文案编辑和多媒体编辑。
林小玲表示，2019年融合发展分社将在全媒体产品打造、多渠道融合发展、团队建设3方面下工夫。具体而言，分社确定了服务大局类（党建、扫黄打非、网络安全等）、教育类（中小学教育新媒体运营、社区教育、语言教育等）两大主力板块；将全媒体理念灌输于各板块编辑团队，推动产品的多样化发展；对各渠道进行科学管理布局，制定相应激励政策，维持渠道关系的稳定发展。同时，不断开拓跨界合作，尝试混合所有制经济模式，激发企业发展活力。林小玲介绍，在具体操作层面，分社将有针对性地拓展省、地市一级渠道，建立当地联络人（或负责人），做好产品营销和定制化服务。融合发展分社还十分重视企业团队建设，致力于打造以文化服务、多媒体内容研发为主的“中央厨房”团队模式。
引入互联网企业标准，打造“一把手”工程
肖风华曾用“君子不立危墙之下”来形容出版业改革的势在必行。2019年初，广东人民社大刀阔斧的机构调整充分表明其改革决心。然而，这种改革是系统工程，不可能一蹴而就。尤其在快速变化的互联网时代，传统出版社的改革难有成功案例可循，任何探索都是“摸着石头过河”，广东人民社也面临着一些挑战。
为了紧跟市场步伐，提高团队的工作效率，新出版传媒分社引入了一流互联网企业运行标准，以效率优先为先导，重新确定内部架构、绩效考核、员工管理、薪酬体系等内容，实行优胜劣汰，鼓励多劳多得。由于尚在过渡期，出现了员工末位淘汰、传统经营理念与互联网时代图书营销价值观有冲突等难题，但分社领导团队强调“出现问题就解决问题”。比如，新出版传媒分社成立后，原采购部更名为采销部，工作内容除之前的图书采购、库存管理、供应商维护外，增加了自研产品代理商开发及管理等工作。采购经理郑苗苗表示，由于代理商的开发及管理属于全新领域，对于员工专业技能等都是不小的挑战。为应对新业务带来的各种工作变化，采购部进一步梳理和优化工作流程，制定了全新的培训计划。员工一方面通过自我学习及时进行知识补充，另一方面向同行前辈汲取经验，努力补足知识短板。
机制体制改革是个系统工程，以市场化为主要方向的国企改革，如何在实现市场化的同时加强意识形态掌控力，则需要协调考虑。总结多年来的改革经验，肖风华表示：第一，要明确几个试点单位，确立容错机制。“对于出版集团或出版社来说，可以先让子公司到市场中闯荡一番，给予政策支持和容错空间”。第二，机制体制改革一定是“一把手”工程，“‘一把手’如果没有改革的动力，那么所有的改革就成了‘面子工程’”。第三，要审慎，逐步推进，也要激励员工的积极性。“如果大多数人抱着旁观的姿态来看待改革，注定是没有积极性的。唯资历、求平稳过渡等心态会贻误战机，在新一轮的起跑中落后”。
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