文 | 纳兰醉天
未来五年，营销将回归到实体。
让员工成为经销商、配送商，每个人承包一片区域，全民创业。提升公司销量、降低公司支出，这是2014年蓝月亮退出大卖场时，罗秋平的理想。
理想很丰满，现实很骨感。蓝月亮失败了，不仅销量没起来，还把员工弄没了。但在改革这条路上，从来就不是独行。2016年年初，纳爱斯提出承包制，最初确实取得了高速增长，让庄启传甚至认为可以“再造一个纳爱斯”。
由于模式并没有思考成熟，最后，演变成全体纳爱斯人的恶梦。也就是日化行业没有互联网行业更为人瞩目，不然，纳爱斯早就先网易一步，被人们撕碎。折腾三年，纳爱斯依然没有找到合适的路。
但全员创业、承包制，有这样想法的企业“领导者”却不在少数，尤其是在竞争十分成熟的饮料行业，产品的创新已经无法带动企业的增长，只能靠营销模式的创新。
纳爱斯的承包制，“死”在承诺不兑现和高额保证金上；罗秋平的全员创业，“死”在销量少上。而饮料行业却妥善地解决了这两个问题，虽然他们不叫承包制，但在逻辑上，却是相通的……
01 、今麦郎：“万能”小老板
“干上十年，挣上百万，改变自己和孩子的命运，让父母放心，我能！”
“今天工资不过三百元，太阳下山也得干！”
“小包工威力大，一个能顶仨！”
这些接地气的“口号”背后，是今麦郎成千上万的小老板。
2019年，今麦郎销售数据的增长，领跑整个快消行业，今麦郎的“四合一”也让摆上了很多营销人的案头。所谓四合一，就是“路线、车辆、手机、承包区域”。
可“四合一”只是外在表现形式，真正让今麦郎得以腾飞的、是操作四合一的小老板。那，什么是小老板？虽然没有明确的概念，但从实际情况来看，就是鼓励全员创业，让每个业务员成为配送商、二批商。
当然，今麦郎的小老板，在推广初期也曾遭遇内部员工的反对。
因为，所有变成“小老板”的员工，并不是真正意义上的今麦郎员工，他们签订的合同是与经销商签订的“第三方合同”，没有五险一金。所以，变革是从新进员工、更多是让经销商的员工变成自己的“小老板”。通过这些新进员工的高工资，再刺激更多“老”员工改变自己的角色。
这样做的好处在于，经销商本就很少给员工买五险一金，只要工资高，员工是不会考虑这些很久以后才能看得到的东西。而蓝月亮在推行变革的时候，却是一刀切。不管员工还是促销员，一律去承包、一律去外面送货，这让员工感觉，自己像是被抛弃了。
今麦郎要求，按9万人一个片区规划；1万人口编制1条线；400人口一家网点；小老板负责225家网点和9条线路，每条线路上25家网点。推行9.0区域，计划每十天一个拜访周期（基本上就是每九天休一天）。在南方，今麦郎销售不好的区域，以2万人口为一条线。不仅如此，今麦郎对每个网点的停留时间也都做了详细规定。
经销商要根据自己城市的人口数，进行加人、加车。要求每个乡镇一辆小厢货，每个城区三辆电动三轮车。如果小老板承担车辆费用的话，小老板与经销商按5：5分配利润。当然，据今麦郎的经销商反馈，大部分小老板是没有车辆的，但他们的利润分配依然按5：5执行。举例：一箱茶的出厂价24元，终端进货价是28元，这里面的4元，有2元是给小老板做为基本工资和提成，另外2元是留给经销商的。
而小老板，开发门店有开发奖励；卖货有卖货奖励；陈列有陈列奖励等，做什么都有相应的奖励钱数。
最最重要的是：所有工资均是日结。你完成的每一步、转化成的钱，都是即时结算成“今币”（今麦郎的“货币”）的。你开单能见到今币，你陈列能看到今币，你开发新门店更能看到今币。就像是游戏里，每个任务都有金币奖励，让小老板时刻处在兴奋中。
然而，很多公司的全民创业，都处在“画大饼”阶段。
蓝月亮的罗总，给员工描绘了一张美好蓝图。但他对自己的蓝图如何实现，并没有一个详细的方案。而更多的“调研数据”是做出来的，员工执行起来感觉偏差很大；纳爱斯则是：我要收员工的承包金，你完成了，奖励却迟迟不兑现。兑现后，又觉得公司花得钱多，再想办法从员工处扣回来。
而今麦郎的每一项奖励都言出必行，让小老板的收入直线飙升。要知道，这些小老板大部分都是经销商的员工，经销商的员工工资普遍都很低。今麦郎这一招，让小老板的收入翻了两三倍不止。你说让他们休息，他们觉得你在开玩笑。这些小老板的高收入，带动今麦郎把自己的员工也变成了小老板。小老板的收入在增加，经销商的单箱利润看似变少，但销量增加，整个利润是在增长的。
按理说，整个体系都在健康地发展。但由于今麦郎扣费用相当严苛，没有增长扣钱，小老板请假扣钱等等，扣钱名目多得让经销商随时处在崩溃边缘，所以，不少经销商也因此选择了退出。
为了鼓励公司员工的创业积极性，今麦郎又提出3.0小老板模式。让自己的员工做经销商，让原来的经销商做二批商。通常，聪明的员工都是挂着经销商的旗号，直接做个中转，货还是发到经销商手里。
比如：凉白开，经销商进货价13.5元， 而3.0模式的进货价是14.1元，这0.6元就归承包的员工。通常，这类员工都是今麦郎公司的业务。虽然，今麦郎的管控如此深入，但组织架构却不是扁平化的。层级较多，增加了沟通成本以及利润分配，各级所长、部长等又希望下面的员工能交出一部分来（这0.6元，按公司要求，归直接管理者，但各层级负责人却都想分点）。所以，3.0版本在推广初期，也导致部分员工离职。
与今麦郎小老板类似的，是统一的大包干制，以后有再细谈。
02 、农夫加多宝：“变革”不彻底
2019不解之迷：农夫到底要不要上市？
这两年，动不动就有农夫IPO的消息。先说农夫接受IPO辅导，农夫的人站出来说：例行公事。而后，2018年终止上市辅导。农夫再次强调：我们不想上市。毕竟在很多喜欢“带节奏”的人眼里，上市就是缺钱。
于是，我们看到：农夫2019就是“造谣”与“辟谣”的过程。而“谣言”却越来越详细了。说农夫要IPO，募集或超10亿美元。这次，连数字都有了，只是，农夫的回复依然是：“没有上市计划”。而这百字的“短消息”，却有高手写出数千字的“大戏”来。
按这进度，下一期关于农夫的“谣言”就该是：“2020年农夫IPO”了。
农夫缺不缺钱，老纳不得而知，但老纳走访河南、安徽、苏北等城市市场时发现，农夫在承包制变革中，确实不如今麦郎彻底。河南业绩，三年没增长；安徽业绩停滞；苏北业绩，今年或也完不成。
2019年，农夫没有新品，更确切地说，是整个快消行业都没有新品。可曾几何时，农夫就是新品的代名词。
严格意义上，也不能说没有新品。2019年，农夫上了一款叫“炭仌”的咖啡饮品，与茶π当初的集万千宠爱于一身（前有小茗同学铺路，后有流量明星、综艺加持等）不同，这个炭仌更像下一个打奶茶；此后，就是植物酸奶；推蓝尖叫、绿尖叫；推东方树叶暖饮……
只是，这样的新品真的有意义嘛？红尖叫，因为网红红火起来了，但并不代表尖叫的口感，大家真的接受了。所以，蓝尖叫、绿尖叫，成了滞销的代名词。而这些新品，也影响了茶π的销量。今年，市场上已经能看到茶π从厂价45元一箱变成了35元一箱。
饮料行业2019都没有新品，这也是一个好现象。因为，大家需要的不是新品，而是新的、营销模式的变化。农夫新模式变化中，最大的问题在于下沉市场把握不好。
目前，农夫大部分区域采用的模式是“专属”和“合属”两类员工。合属，公司发工资，一般是农夫老员工；专属，就是把员工转到经销商那里，公司发基本工资，经销商发提成。
最近这两年，农夫的经销商也是十分不稳定，情况不比今麦郎好多少。在安徽很多城市，农夫已经采用“员工分销制”，就是农夫发给员工基本工资，员工负责配送，拿提成、挣差价。经销商不再出提成。
与今麦郎的主动变革不同，农夫的员工分销制有些被动的“味道”。这也是农夫在下沉市场不如今麦郎的地方。
比农夫更不彻底的，是加多宝公司。
经历了2018年断货，2019年中粮风波，明年，是加多宝上市最后一个冲刺年。可加多宝如今也进行了大规模的变革。只是，这个变革在各区域的表现都有所不同。目前，加多宝的模式有两类，一类是：提成制，一类是，合伙人制。
所谓提成制，就是每卖一箱加多宝，业务一箱拿多少提成。比如，一线业务可能是每箱提1.5元，办事处负责人是每箱提0.8元。大区级员工，还是原来的工资。加多宝公司负责发业务底薪，经销商负责给业务发提成。当然，经销商的提成，加多宝公司会以货补的形式返还给经销商。
这样的模式，虽然没有农夫的彻底，但对于如今加多宝公司来说，却是最好的方式。即能缓解公司资金压力，又能进一步加深与经销商的合作。因为有货返，并不像农夫似的，硬性要求经销商把利润拿出来给员工。所以，与经销商的矛盾也不严重。
另一种，合伙人制。与今麦郎的小老板不同的是，加多宝的合伙人制是找经销商，找更多的经销商，把经销商变成“微商”。比如，1000万任务，我找1000个经销商，可能，这些经销商每人只打1万元。那么，经销商高额的代垫费用，分到1000个人身上，也不再会是一笔“压得经销商喘不过气”来的天文数字。当然，经销商多，就存在串货风险，这就要求管理者对整个市场价格进行管控。
同时，如此多的经销商，企业是服务不到位的。这就要求管理者有一套系统的培训。“70%业务干 15%领导带着干 15%培训”，反复培训，把“微商”管理的一套体系拿来了。
这样，最大的好处是，经销商不会觉得自己的员工在分自己的市场，自己在被架空，自己的利润在被剥削。
03 、下沉市场：“决胜”承包制
下沉市场，不是指中国的地级市，而是指巨大的县级市、乡镇、村庄等市场，这才是真正的下沉市场。
而对下沉市场掌控能力的强弱，是“承包制”能否成功的关键。2019年，是中国下沉市场消费升级的一年。为何？因为手机的铺及，下沉市场消费者已经有了品牌意识，他们愿意花更多的钱享受该有的品牌服务。
所以，如今，今麦郎一元水在下沉市场就是康师傅、娃哈哈纯净水引领中国消费者喝瓶装水的时候。未来，2元水在下沉市场必然是主流。
下沉市场以前的消费是：八王寺、山海关、二厂可乐、天府可乐……这些国产可乐在可口可乐没有进入中国时的肆意增长。而如今，下沉市场是可口可乐才进入中国的模式。未来，销量的增长就在你对下沉市场的布局如何。
今麦郎在下沉市场的地位，就是没有可乐、统一等国际品牌打开中国大门前，中国本土有些老板做的产品品牌化。
唯一让人痛心的是，曾经乡镇销售小霸王——娃哈哈、达利、旺旺等品牌，停在下沉市场的门口，止步不前。
旺旺玩起了新营销，却越来越像是要被雀巢抛弃的徐福记；娃哈哈卖情怀，达利更是今天卖豆奶，明天卖短保，离自己真正的市场越来越远。
随着2019年即将结束，阿里零售通盈利1元的目标估计也难实现。今年，阿里零售通的声音不多，京东新通路、掌柜宝普及度还不如零售通。每个行业发展都有波动曲线，未来五年，将会是重回实体经济、回归终端铺货、拜访八步骤的岁月。
只是，如今的快消人，去走市场的越来越少了。
最后对焦虑的经销商说一句：
别再追互联网的风口了，无人便利，无人货架，社区团购等等，这些年没少交学费吧，他们说没就没了。可曾经帮你成长的快消企业、如今你看不起的快消企业、他们却信奉一句话：“只要合作，问题就会解决；不合作了，问题才会是问题”。遇到困难就想放弃的经销商们，快消企业就算再差，他们也不会突然没了。他们一直在那里，等你光顾。
,
